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Revista Tecnologia de Crédito
Uma Introdução às Negociações para Gerentes do Middle-marketEdição 56
Este artigo apresenta um panorama do risco no crédito comercial. Não pretende ser um manual de passo a passo ou um conjunto definitivo de regras ou políticas. Pelo contrário, seus 25 temas exploram os obstáculos ao sucesso na concessão de crédito, além de estratégias e atitudes que ajudam a superá-los. Embora derivados da experiência com os segmentos pequeno e médio, os temas também têm considerável aplicação no ambiente corporate. O objetivo é criar uma mentalidade que prepare os gerentes de crédito comercial para definir limites e lidar com as trocas que o mercado exige. Tudo se resume no seguinte: seja esperto e cuidadoso. Nos últimos 20 anos tem havido uma enorme consolidação do setor bancário, acompanhada de exigências de contenção de custos, reorganizações e giro de pessoal. O resultado líquido é uma carência de executivos experientes e dotados de uma visão conquistada às custas da sobrevivência a alguns ciclos econômicos. Assim Os comentários refletem o ponto de vista de alguém que há muitos anos concede empréstimos a empresas do middle-market. “Minha experiência com o JPMorgan Chase e seus antecessores (a começar pelo Chemical Bank) abrangeu quase todas as áreas do crédito ao middle-market, mas fui especialmente influenciado por meu envolvimento no financiamento de aquisições e buyouts alavancados. Fazendo uma analogia com os esportes “radicais” de hoje, podemos pensar nessas atividades como sendo crédito “radical”. Além disso, minha experiência pessoal foi moldada por diversas realidades do ambiente bancário atual que são preocupantes e representam a plataforma de lançamento deste artigo. sendo, houve uma erosão do ceticismo institucionalizado, que é a base do entendimento de que as transações raramente se desenvolvem de acordo com as expectativas originais. Um executivo de crédito experiente espera incorrer em erro — suas únicas dúvidas se referem ao tamanho e a direção do mesmo. À luz desses acontecimentos, os temas a seguir representam um guia para os executivos do middle-market. Os aspectos econômicos da concessão de crédito devem ser considerados com seriedade. Ressalte-se que um banco é uma empresa altamente alavancada que vende uma commodity a elevados volumes e baixas margens. Não é fácil trabalhar com essa fórmula. Portanto, é preciso ter presente que o prejuízo das transações de insucesso é muito maior do que o lucro obtido com as de êxito. Quanto à Dívida Subordinada (#16) Há alguns anos, estava presente ao fechamento de uma transação com bom fluxos de caixa, mas baixos valores de garantia real. O credor intermediário que, por acaso, era meu amigo, disse: “Sabe, se algo der errado aqui, vou precisar por a mão em seu ombro e chamá-lo de sócio”. Nós dois sabíamos que ele estava certo e a transação fora aprovada com esse entendimento tácito. Isso pode ser aceitável em alguns casos, mas se alguém quiser ter na transação um credor realmente subordinado, é melhor garantir poder (ou seja, garantia real) suficiente para manter a mão dele fora de seu ombro — e do seu bolso. credores prioritários a aceitarem um plano que confira aos subordinados um tratamento mais favorável.
© 2004 RMA. J.L.Nathenson é vice-presidente sênior de JPMorgan Chase Bank. O ponto de vista expressado no artigo é do autor e, necessariamente não reflete aquele do JPMorgan Chase Bank.
Ao mesmo tempo, o desafio enfrentado pelos executivos de crédito aumentou muito nos últimos anos, à medida que os mercados financeiros adotaram entusiasticamente o emprego de grandes volumes de dívida na estrutura de capital das empresas. O grau de entusiasmo pode ir e vir ao sabor do ciclo econômico, mas há poucas dúvidas de que, na média, algo que hoje representa uma alavancagem aceitável é muito maior do que há vinte anos.
Finalmente, e em maior medida do que no passado, a estrutura das transações absorve lucros e gera riscos. Isso se aplica, em diferentes graus, aos créditos em consórcio, aos derivativos e a muitos produtos do mercado de capitais. O processo é sancionado pelas modernas convenções contábeis e plenamente aceito como parte da cultura (e, portanto, das fórmulas de remuneração) das instituições financeiras de hoje. Assim, a tensão natural entre a tesouraria e os executivos de crédito se tornou mais pungente e a gestão de risco passou a ser um desafio maior.
1. A Sorte é Produto do Planejamento
Imagine-se um banco alavancado a 12 para 1, ou seja, cujo capital social seja 8% do total. Admitamos que metade desse capital (400 pontos-base) esteja alocada a atividades de crédito. O restante está dedicado a outras atividades, como trading, banco de investimento, operações etc. Se o spread dos empréstimos do banco for de 200 pb, as baixas forem de 50 pb, as despesas atribuíveis a atividades de concessão de empréstimos forem de 55 pb e a alíquota do imposto de renda for de 40%, então o Retorno Sobre o Patrimônio (Return on Equity - ROE) descontados os impostos será de 14,25%. Se as baixas subirem para 100 pb e as demais condições se mantiverem, o ROE despencará para 6,75%. Em outras palavras, se o desempenho de uma instituição financeira passar de 99,5% para 99,0% de acerto, o ROE advindo de empréstimos passará de aceitável para inaceitável.
O exemplo é bastante simplificado, mas suscita um ponto fundamental: num ambiente competitivo, podemos ser tentados a desconsiderar fatores de risco e comprometer a estrutura e a precificação. Tratando-se de uma transação solitária realizada à margem, não haverá muita diferença. Mas a atividade bancária envolve tolerância muito baixa aplicada a um grande universo de transações e se permitirmos que os padrões sofram erosão constante, pode acontecer, com o passar do tempo, que a carteira de empréstimos em sua totalidade não tenha desempenho aceitável.
Quando analisamos empréstimos individuais e seus respectivos resultados, às vezes é difícil isolar os vetores de sucesso ou fracasso. Alguns devedores se aproximam da quebra e acabam por se recuperar, enquanto outros sucumbem. No primeiro caso, normalmente recuperamos o empréstimo (ainda que após alguns esforços). No segundo, podemos arcar com uma perda. Em alguns casos o sucesso parece ser resultado de pura sorte e, de fato, há um velho ditado que diz: “É melhor ser afortunado do que talentoso”. Isso pode ser verdade para empréstimos individuais. Mas, com o passar do tempo, o desempenho de uma carteira de empréstimos reflete a inteligência e a filosofia de seus responsáveis e, assim, a sorte e o talento convergem. Como disse Branch Rickey, o legendário do baseball, “a sorte é produto do planejamento”.
2. A Mudança não é Necessariamente Evolucionária
A incerteza é a essência do risco e a mudança é a essência da incerteza. É psicologicamente reconfortante e analiticamente simples pensar na mudança como sendo evolucionária — uma função estável e contínua. Mas isso leva à impressão errônea de que a mudança seja previsível e facilmente administrada. Na verdade, a mudança muitas vezes é descontínua — ou seja, súbita — e imprevista e, portanto, difícil de gerenciar. Assim, ao considerar transações, deve-se pensar em todos os detalhes. É preciso estar atento a indicadores sutis de mudança das tendências, capazes de alterar radicalmente o ambiente empresarial e o desempenho do devedor.
3. Evite a Ganância
Investidores bem sucedidos sabem que tanto os touros quanto os ursos podem ser vitoriosos, mas que os porcos, mais gulosos, costumam acabar no abatedouro. O mesmo se aplica aos credores. É preciso evitar a ganância quando se empresta. Se tivéssemos que descartar todas as políticas de crédito exceto uma, a que evita a ganância deveria ser mantida. As transações precisam ser estruturadas de maneira a permitir syndication. As grandes exposições têm que ser afastadas bem como o acúmulo de numerosas exposições sucessivas a um só devedor, atingindo níveis inaceitáveis.
4. Conheça o Mercado. Tenha Cuidado com Ele
Em um ambiente financeiro extremamente competitivo, é preciso estar altamente consciente das condições e tendências do momento. Mas também é necessário manter um ceticismo saudável em relação ao mercado. As normas e convenções são guias úteis e importantes, mas o mercado não é uniforme — compõe-se de muitos agentes que arriscam todos os dias ao fazerem lances em transações. O que se costuma entender como sendo a norma do mercado é, na verdade, o “preço de compensação” da última transação realizada — ou seja, da oferta mais agressiva.
Os mercados muitas vezes se caracterizam por um comportamento gregário e, com o passar dos anos, os bancos acabaram por concordar em se manter competitivos. Aquisições alavancadas, crédito imobiliário, energia, tecnologia — todas essas áreas passaram por entusiasmo excessivo nos últimos tempos e, em diversos casos, os resultados foram infelizes. Assim, ao fazer um lance por uma transação, é preciso manter um ponto de vista independente em relação ao perfil de risco, à estrutura de crédito e ao preço. Deve-se ter sempre presente o ponto a alcançar.
5. O Devedor deve ser Encarado sob o Ponto de Vista Ecológico
O devedor pertence a um ecossistema empresarial de extrema complexidade — uma ampla teia de empresas com diferentes graus de características cooperativas e competitivas. É necessário conhecer em profundidade os vetores econômicos dessa cadeia — tanto acima quanto abaixo do devedor. Isto é, devem ser examinados todos os aspectos econômicos de seus fornecedores e clientes.
• Do ponto de vista do enfrentamento, onde se encontra o equilíbrio de poder econômico e de barganha entre o devedor e seus clientes? Deve-se proceder à mesma análise do outro lado da cadeia, examinando os fornecedores do devedor (inclusive a força de trabalho).
• Sob o ponto de vista cooperativo, como seu devedor e os clientes e fornecedores a ele ligados estabelecem relações de apoio mútuo?
• Qual a posição de seu devedor em relação aos outros membros em condições idênticas (por exemplo, seus concorrentes)? Quais são suas vantagens competitivas em seu habitat (ou seja, o mercado)? Como essas vantagens são defensáveis e sustentáveis?
• Até que ponto seu devedor se adapta a alterações de atitudes (isto é, mudanças do ambiente de negócios)? Como sua adaptabilidade se compara à da competição?
6. Avalie os Administradores da Empresa como se fosse Contratá-los (Implicitamente, é exatamente isso que se estará fazendo ao conceder o empréstimo)
Os principais administradores do devedor são aqueles que farão com que o empréstimo seja honrado. Não basta sentir-se à vontade em termos de compatibilidade. É preciso confiar também em sua competência e integridade.
• Descubra qual é a experiência deles. Verifique as referências.
• Entenda os processos usados para gerenciar a empresa no dia-a-dia e ao longo do tempo.
• Analise os tipos de informação à disposição da administração para apoiar diferentes tipos de decisão. Com que freqüência essas informações são disponibilizadas e em que ocasiões são usadas?
• Como se desenvolve o trabalho em equipe dos gestores?
• Como eles gerenciam as mudanças?
• Descubra os desafios que devem ser enfrentados em um futuro próximo. O que se teme? Pergunte aos administradores o que os deixa insones.
Não tenha receio de ser duro e cético.
7. Compreenda as Motivações e os Vetores Econômicos de Todos os Participantes da Transação
Isso inclui empresas familiares e empreendedoras, investidores patrimoniais, parceiros em joint venture, vendedores, administradores atuais ou futuros e os atuais credores principais e secundários. Admita, em todos os casos, que cada uma dessas partes seja motivada apenas pelo próprio bem-estar econômico e pergunte-se se todas as peças se encaixam de uma maneira vantajosa para o banco. Certifique-se da existência de um stakeholder de bolso cheio que possa dar apoio se houver necessidade.
O relacionamento com a administração e com os proprietários é importante, mas não superestime seu valor porque não é possível prever como eles se comportarão no desfecho. Há uma boa chance de que os sorrisos e o calor humano sejam esquecidos. Diz um velho ditado: “Não chore por quem não chorará por você”.
8. Preocupe-se com os Detalhes. Seja Curioso, Tenaz e Meticuloso
Conheça todos os detalhes sobre as receitas do devedor, as minúcias de sua estrutura de custos e os prazos e montantes exatos de suas obrigações. Revire diversas pedras para ver o que há sob elas. Faça perguntas inteligentes. Analise as respostas para determinar se são coerentes. Recolha dados quantitativos e evidências concretas para embasar sua proposta. Lembre-se de que está construindo um argumento em favor da transação.
9. Use Terceiros para Corroborar os Argumentos do Devedor
Descubra fontes confiáveis do setor e converse com elas. Sindicatos patronais e jornais e revistas especializados são excelentes fontes de informação. Considere a avaliação dos clientes e fornecedores do devedor. Não permita que ele controle o processo de investigação: um dos objetivos da pesquisa é descobrir informações que o devedor prefere que você desconheça. A tarefa é delicada, já que não é conveniente revelar seu ponto de vista. Seja sutil. Seja indireto. Leia as entrelinhas. Às vezes é bom usar conference calls, simplesmente para validar esse aspecto crítico da due diligence.
10. Seja Realista a Respeito do que foi Detectado ou não
Algumas empresas são intrinsecamente complicadas para credores generalistas. Assim, a menos que se tenha desenvolvido um grau razoável de conhecimento especializado (ou se possa convocar alguém que tenha), será conveniente agir sempre com extrema cautela. Essa categoria inclui empresas envolvidas com tecnologias em evolução acelerada; empresas dedicadas à moda ou a produtos voláteis; empresas com elevados custos fixos em setores cíclicos; empresas com histórico de operações recente; empreiteiras e outras empresas cujas atividades envolvam, predominantemente, contratos de longo prazo; todos os intermediários financeiros; empresas de setores sujeitos a forte regulamentação ou que tenham sido recentemente desregulamentadas; empresas cujas receitas dependam substancialmente de verbas governamentais; empresas dependentes de mercados estrangeiros distantes do seu; e empresas com volume significativo de operações estrangeiras. É preciso lembrar de duas coisas: conhecer as convenções contábeis específicas do setor em questão e ir além das demonstrações financeiras consolidadas, entendendo como o caixa flui entre as diversas entidades da estrutura corporativa.
Se a lista acima parece ampla demais, eis outra abordagem: Devem ser formuladas três perguntas: “Tendo em vista o que sei, sou capaz de entender, realmente, o que acontece nessa empresa? Caso dependa de especialistas externos, serei capaz de avaliar pareceres? Posso convencer meus superiores de que meu conhecimento está à altura?” Se não puder responder a essas três perguntas com um “sim” livre de dúvidas, o melhor será, provavelmente, desistir da transação.
11. O Tempo Atrapalha
O principal elemento de qualquer decisão de concessão de crédito é a rapidez com que o dinheiro será devolvido. Assim, prazos mais curtos são melhores do que os mais longos; a amortização parcelada é melhor do que pagamento de juros no vencimento do contrato; pagamentos programados do principal são melhores do que condições de recuperação; e linhas de crédito e linhas rotativas com regularizações e atualizações sazonais são melhores do que as que não têm essas características. De modo geral, se uma transação não puder ser efetuada por não existirem grandes margens de segurança no que se refere ao vencimento final, considere-se como sendo um sinal de que o negócio é de grande risco.
É preciso tentar definir o horizonte de tempo em que haverá razoável clareza quanto aos fatores determinantes do desempenho do devedor. Não é possível obter-se inteira precisão, mas, para a maioria das empresas do middle-market, dependendo do setor, a faixa situa-se entre dois e três anos. Estas são algumas regras de bolso úteis:
• Para créditos baseados predominantemente no fluxo de caixa, 50% do principal deve ser pago nesse horizonte de tempo.
• Para créditos fundamentados especialmente no valor dos ativos, 100% de qualquer exposição subgarantida devem ser eliminados nesse horizonte de tempo.
12. Todos os Maus Créditos têm Alguma Boa Desculpa
Inclua nas transações um amortecedor de segurança suficientemente grande. O que significa ‘suficientemente grande’ é uma questão subjetiva, mas a lei de Murphy não deve ser desprezada: “Se algo puder dar errado, dará 1”. Isso se aplica especialmente a um ambiente caracterizado por mudanças aceleradas. Aquisições alavancadas e recapitalizações são particularmente desgastantes para as pessoas envolvidas em um empreendimento. Pode haver novos administradores e investidores a satisfazer, metas de vendas mais elevadas com menor margem de erro a serem atingidas, despesas a serem cortadas (o que costuma significar demissões), linhas de produto a serem racionalizadas, procedimentos operacionais a serem dinamizados e assim por diante.
Com respeito ao ser humano, tudo é muito imprevisível e não é possível predizer com exatidão todas as incontáveis maneiras que podem corroborar para que um plano de negócio (e, com ele, o plano de pagamento do empréstimo) fracasse. É comum dizer-se que, “para todo mau crédito há uma boa desculpa” e, embora possa fazer com que nos sintamos melhor, ela não vai consertar o estrago. Assim, não basta estruturar as transações de maneira a lidar com fatores de perda que possam ser previstos. Pelo contrário, é preciso admitir que dificuldades imprevistas “poderão acontecer” e, então, aconselha-se a estruturar as transações com uma cobertura maior do que a considerada necessária.
Uma abordagem técnica, porém excelente, ao tamanho desse amortecedor é calcular a receita para um ponto de equilíbrio por meio de uma análise da estrutura de custo fixo/variável da empresa. Uma transação deve ser capaz de suportar uma queda da receita entre 15% e 20% em relação ao nível atual e ainda assim fornecer margem de contribuição (isto é, receita menos despesa operacional) suficiente para honrar os desembolsos de caixa fixos (como despesa operacional fixa, impostos, manutenção, despesa financeira e amortização do principal, além de pagamentos contratuais fixos que não entrem na demonstração de resultados).
13. Eventos Extraordinários têm o Mau Hábito de se Repetir
Este é um corolário dos comentários feitos acima sobre a Lei de Murphy. Devedores e assessores de crédito costumam ajustar os resultados financeiros históricos em relação a eventos “extraordinários”, teoricamente para “normalizar” os dados. É preciso ter muito cuidado com esse tipo de revisionismo histórico. Alguns ajustes podem parecer legítimos, mas muitas vezes encontramos ajustes para eventos extraordinários em todos os anos do período base (embora os eventos sejam diferentes).
Eis a lição: A ocorrência de eventos inesperados é a regra da atividade empresarial. É claro que, em prospecto, não podemos prever os detalhes; mas podemos estar seguros de que esses eventos irão acontecer e, na maioria das vezes, terão impacto adverso. Assim, ao tentarmos olhar para o futuro, desconsideremos os ajustes históricos e façamos nossas projeções nesses termos.
14. EBITDA não é Fluxo de Caixa, e “Valor da Empresa” não é Capacidade de Endividamento
Há, hoje, uma aceitação quase universal da EBITDA (lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização) pelo mercado como medida válida de fluxo de caixa. Do ponto de vista do credor, a melhor coisa que se pode dizer sobre esse conceito é de que ele é impróprio. Para um investidor patrimonial, o EBITDA serve como medida de fluxo de caixa puro, ou seja, antes de se considerar a estratégia de financiamento (que determina os desembolsos de caixa para serviço da dívida), a estratégia fiscal (que determina os desembolsos de caixa para pagamento de impostos), ou a estratégia de crescimento (que determina os desembolsos de caixa para despesas de capital e capital de giro). Quando combinado com um índice de preço de compra baseado no mercado, o EBITDA passa a ser uma base neutra para a determinação do valor da empresa.
Mas, para os bancos comerciais, o mundo não é neutro e, muito embora o EBITDA seja um substituto razoável para o resultado operacional em caixa, é apenas um ponto de partida. Os bancos comerciais fornecem financiamento a empresas no mundo “real” no qual há estratégias de financiamento, fiscais e de crescimento em andamento (ou haverá quando for consumada a transação). Assim, é preciso concentrar a atenção no “caixa disponível para serviço da dívida”, ou seja, o fluxo de caixa “real”, que considera todos os detalhes inconvenientes de juros e principal, impostos, crescimento do capital de giro e despesas de capital. Imagine-se o valor da empresa como uma miragem que bruxuleia sob o calor do sol — quando o EBITDA diminui e os índices se resfriam, o valor da empresa se dissipa rapidamente. Isso se aplica especialmente a empresas do middle-market porque o mercado que tem interesse nelas como investimento é relativamente ilíquido e, em caso de dificuldades, pode ser difícil encontrar uma saída segura por meio do valor da empresa (ou seja, venda do negócio).
15. Se Pretende Contar com as Garantias Reais, é Melhor Conhecer Bem o Provável Cenário de Execução e Estar Apto a Gerenciá-lo
Considere-se a garantia como um meio de saída e não como forma de pagamento do principal. A menos que o credor esteja lastreado em ativos, provavelmente não será muito exigente com referências às garantias reais. Talvez imagine estar seguro, mas essa autoconfiança é, provavelmente, indevida. Os melhores credores lastreados em ativos reais estão dispostos a conceder empréstimos com base no valor do ativo como fonte de pagamento do principal. Eles têm considerável experiência e conhecem as sutilezas da avaliação de ativos, do monitoramento do valor das garantias em tempo real, da gestão do processo de liquidação de ativos e ficar incólumes. Sabem como estruturar as transações de maneira a ter um amortecedor de segurança suficiente e estão intimamente familiarizados com os aspectos jurídicos e práticos de como gerenciar uma situação de deterioração e, ao mesmo tempo, reduzir a exposição e manter uma proteção adequada.
Caso o credor não se inclua nessa categoria, então as garantias reais lhe conferem um tipo diferente (e mais problemático) de proteção: a possibilidade de incentivar o devedor a refinanciar com outro credor. É claro que o fato exige visão para identificar um problema nascente, capacidade para determinar seu porte e se ele vai se agravar e coragem para tomar uma atitude precoce se ela se justificar. Caso se aguarde muito, a aparente suficiência da garantia (que poderia atrair outro credor) irá se desgastar tanto que a substituição da dívida será impossível. Então, as opções serão bem menos atraentes. Se a situação se deteriorar a ponto da execução da garantia parecer ser a única fonte realista de pagamento do principal, há uma forte possibilidade de que o devedor esteja considerando a hipótese de pedir falência. E embora a execução da garantia seja, certamente, uma maneira de se obter pagamento, o resultado será incerto, a não ser no caso de crédito baseado em ativos ou em caixa e títulos negociáveis.
É importante lembrar que os processos de falência nem sempre resultam em liquidação. As regras falimentares dos Estados Unidos partem da premissa de que o devedor deve ter a chance de se reorganizar. No contexto de uma reorganização, os credores prioritários freqüentemente acabam com uma combinação de caixa e/ou papéis reestruturados que podem não valer 100% dos originais. Se, contudo, o devedor não puder se reorganizar e o procedimento efetivamente resultar em liquidação, os proventos líquidos da garantia real provavelmente serão inferiores aos originalmente previstos.
• As custas do processo de falência em si (inclusive advogados, contadores e outros) precisarão ser pagas e há credores com maior grau de prioridade.
• As perdas operacionais durante o processo podem dissipar a massa de garantias.
• Custos de liquidação (como cobrança, levantamento de estoques, desmontagem de equipamentos, leilão e outros) podem ser significativos.
• As dificuldades do devedor muitas vezes reduzem a qualidade de seus ativos (devedores em conta encontram motivos para não pagar; estoques não são renovados com a freqüência devida; e manutenção e reparo dos ativos fixos são adiados).
• A liquidação forçada diminui o potencial de realização de valor porque os mercados secundários de estoque e equipamentos usados podem ser limitados no curto prazo e o credor tem baixo poder de barganha para obter o melhor preço por eles.
Em suma, a transação deve ser estruturada de forma conservadora no que se refere à valoração das garantias e taxas de adiantamento. Se surgirem problemas que, parecem ser de difícil solução, deve-se deixar que outro credor utilize o amortecedor aparente para o refinanciamento.
16. Dívidas Subordinadas podem não ser tão Dependentes
Isso dá seqüência ao debate sobre garantias reais. Na “dança da falência”, o credor prioritário quer ditar o ritmo na medida do possível. O credor subordinado sabe que está numa situação de tanto desespero que gostaria que o prioritário compartilhasse. Ele sabe que a posição do credor que o antecede só será absoluta se o processo chegar à fase de liquidação.
Assim, por meio de manobras jurídicas e táticas de adiamento, o credor subordinado costuma tentar afastar o processo da liquidação e aproximar-se da reorganização. Nesse contexto, ele acredita poder forçar os
Na qualidade de credor prioritário, se estiver bem garantido, ocupará uma boa posição para resistir a essas táticas. É válido o argumento jurídico de que estará em vantagem com a execução da garantia. Por outro lado, se a posição for vulnerável, a liquidação pode ser uma opção pouco atraente e o poder de barganha ficará comprometido. Sob tais condições, o credor poderá ser forçado a compartilhar o valor com os subordinados nem que seja para chegar a uma resolução consensual dentro de um prazo razoável.
17. As Condições Mínimas (“Covenants”) não servem para Acelerar, mas para Ganhar Tempo
O pior pesadelo é um telefonema surpresa às 15 horas de quinta-feira, solicitando um financiamento adicional para fazer frente à folha de pagamento de sexta-feira. Quase tão ruim quanto isso é ficar assistindo, impotente, enquanto o cliente utiliza uma linha de crédito indefesa ao mesmo tempo em que suas operações se deterioram velozmente. Embora uma inadimplência contratual confira ao credor o direito de acelerar o vencimento de um empréstimo, esse costuma ser um aspecto secundário. A principal função das covenants é fornecer um alerta antecipado. Elas representam um mecanismo que convoca todas as partes envolvidas para que se sentem à mesa de negociações em caso de dificuldades. A solução de problemas de crédito costuma envolver transações difíceis — e, portanto, prolongadas — entre diferentes partes com interesses divergentes. Pode haver a necessidade de envolver consultores ou especialistas na articulação de planos de ação ou informações minuciosas. Com isso, a meta do bom estabelecimento de covenants é criar uma janela de tempo para permitir o desenvolvimento de uma solução. É preciso usar conceitos de covenant baseados no fluxo de caixa real e estabelecer os níveis das condições mínimas de maneira a contar com uma inadimplência contratual bem antes do surgimento de uma crise de liquidez ou de uma inadimplência efetiva.
18. A Pressa na Concessão de Crédito é o Pior Inimigo do Credor
Tudo deve ser feito para solucionar as questões referentes ao tempo do empréstimo, mas deve-se tomar muito cuidado com prazos artificiais. É preciso estabelecer prazos para o credor e seus executivos de crédito que permitam cobrir todas as bases. Todos os componentes da cadeia de aprovação devem estar envolvidos desde o início. Não se justifica a aprovação de um crédito se existirem lapsos consideráveis a serem solucionados na due diligence.
19. Não Prometa mais do que pode Cumprir
Avaliar e condensar riscos é a primeira atitude. Só depois, com base nessas considerações e que se deve finalizar a estrutura da operação estabelecendo preço e condições de pagamento. No estágio de proposta inicial, é preciso garantir a flexibilidade — adota-se o nível mínimo de precisão permitido pelas circunstâncias e, sempre que possível, se definem as características essenciais da proposta em termos de faixas. Juridicamente a proposta inicial não deve representar um compromisso nem ser interpretada como tal, embora seja desejável ater-se a ela. Há ocasiões, contudo, em que a due diligence revela fatos que indicam a necessidade de ajustes. Na medida do possível o compromisso deve ser constituído por termos flexíveis.
20. As Condições Precedentes não Constituem apenas um Pré-aquecimento
Elas são oportunas para manter a validade das bases iniciais da transação até que esta se complete. Assemelham-se às checklists dos pilotos de avião; exigem concentração e devem ser consideradas durante todo o processo. Quanto aos itens a serem concluídos de forma a satisfazer o banco, é preciso que sejam bem claros. Revisar questões significativas e/ou ambíguas em conjunto com os executivos responsáveis pela aprovação do crédito, é primordial. É muito importante, também, verificar se o desempenho do devedor não se deteriorou substancialmente desde a aprovação do crédito.
21. Leitura Atenta dos Documentos do Crédito
O texto do contrato de crédito deve ser cristalino. Especial atenção recai sobre os chamados “termos definidos”. Não se deve permitir que os advogados tomem decisões de negócio implícitas ou inadvertidas devido à má interpretação ou ambigüidade durante o processo de documentação.
22. Executivos de Crédito não são Goleiros
O uso generalizado de bonificações de fim de ano (baseadas em transações fechadas e tarifas geradas) como componente primordial da remuneração global levou alguns profissionais a adotar uma postura agressiva no que se refere a assumir riscos. Infelizmente, isso tende a colocar os executivos de marketing/originação no papel de jogadores de ataque que tentam chutar a bola para além dos executivos de crédito representando goleiros. Essa não é uma boa receita de sucesso organizacional no longo prazo. As metas de desempenho do ano podem ter grande significado, mas não se pode perder de vista a medida máxima do sucesso de um banco — um fluxo constante de lucros com perdas mínimas, um atraente rendimento do capital e uma reputação de competência e integridade no mercado. O banco tem um processo de crédito que se encaixa com o plano geral de negócio. É preciso trabalhar com o processo, não contra ele.
23. O Maior Teste para o Marketing não é Necessariamente Fechar o Negócio, mas Fechar o Negócio Certo O que é preciso para fechar um negócio?
Os tomadores normalmente querem obter um financiamento de maior valor possível, com prazo de pagamento extenso, covenants menos restritivas e juros baixos. Não é muito difícil vender um produto assim — não exige insight, capacidade de julgamento ou talento para vendas. Mas quando há um número significativo de transações, um produto como esse não interessa ao banco. Embora os credores devam ser sensíveis às necessidades do negócio do cliente, também são fortes e eficazes defensores das legítimas necessidades do banco. Deve-se vender a idéia de que uma estrutura de financiamento mais conservadora é a melhor, seja para o cliente, seja para o banco. A negociação eficiente procura encontrar o ponto de equilíbrio entre dois conjuntos diferentes e legítimos de necessidades. Uma negociação que ocorra nesse clima tem muito mais chance de dar bons resultados de longo prazo para ambas as partes. E é esse o verdadeiro grande teste do bom marketing.
24. A Credibilidade deve ser Encarada como um Tipo de Capital
Além do fato óbvio de que problemas de crédito afetam a lucratividade do banco, eles também prejudicam a credibilidade — tanto a individual como a da unidade de negócio. Ao contrário do capital financeiro que costuma estar sujeito à construção e erosão graduais, o capital de credibilidade se submete a uma dinâmica mais agressiva: constrói-se aos poucos, mas pode desaparecer rapidamente, diante de um só evento. A credibilidade precisa ser defendida com trabalho, pensamentos claros, apresentações articuladas e franqueza absoluta.
25. Manter o Senso de Humor
O crédito comercial é um negócio árduo porque há uma grande dificuldade em encontrar o ponto de equilíbrio entre a assunção de risco e a aversão a ele. O prazo que decorre entre uma decisão de crédito e seu resultado final costuma ser longo e os fatores casuais de sucesso ou fracasso muitas vezes são vagos. Por isso, é difícil discernir padrões e o aprendizado institucional nos bancos é inconsistente. Tendo em vista esses fatos, pode ser difícil atingir um consenso sobre transações específicas ou políticas de crédito. Os executivos de linha e os de crédito inevitavelmente têm discordâncias de tempos em tempos. Assim, em momentos de estresse, a sabedoria consiste em manter o senso de humor.
1 Nota Editorial
Para satisfazer a curiosidade dos leitores, segundo um excerto do periódico The Desert Wings (3 de março de 1978), a “Lei de Murphy” (“Se algo puder dar errado, dará”) surgiu na Base da Força Aérea de Edwards em 1949. Foi batizada em homenagem ao Capitão. Edward A. Murphy, um engenheiro dedicado ao projeto MX981 da Força Aérea, concebido para determinar o nível de desaceleração súbita que uma pessoa seria capaz de suportar em um acidente. Um dia, após descobrir que um transdutor estava ligado incorretamente, ele repreendeu o técnico responsável e disse: “se houver alguma maneira de fazer as coisas de forma errada, ele encontra”. O gerente de projeto da empreiteira mantinha uma lista de “leis” e somou esta a elas, a que chamou Lei de Murphy. Na verdade, o que ele fez foi tomar uma antiga lei que estava em circulação há anos sob uma forma mais simples (ver primeira citação) e lhe dar nome”.
www.edwards.af.mil/history/docs_html/tidbits/murphy’s_law.html.
Os contatos com J. L. Nathenson podem ser feitos pelo email: james.nathenson@jpmorgan.com.
A RMA - Risk Management Association é uma associação internacional de profissionais de serviços financeiros. Para informações, escreva para acauley@rmahq.org ; Para assinar The RMA Journal visite o site www.rmahq.org/Ed_Opps/pubs/journalad.htm