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Revista Tecnologia de Crédito
Uma Cultura de Crédito Comum em Tempos IncomunsEdição 55
Quando era âncora do noticiário da NBC, Bryant Gumbel observou: “O tempo muda qualquer ser humano. Tempos incomuns provocam alterações incomuns em cada um”. Por analogia, qualquer mudança em uma empresa pode afetar sua cultura. Este artigo oferece dicas para manter uma cultura de crédito forte mesmo em meio a mudanças. A qualidade dos ativos dos grandes bancos americanos continua a melhorar com a recuperação da economia. A demanda por crédito ainda está relativamente morna e a oferta de capital parece ilimitada. O surgimento de empresas de desenvolvimento de negócios (business development companies — BDCs) abertas e recém-capitalizadas e o crescimento continuado do fundos de hedge e outras entidades financeiras não-regulamentadas só irá exacerbar o desequilíbrio entre demanda e oferta. Tal ambiente deve incentivar as instituições a procederem um reexame de suas culturas de crédito.
© 2004 RMA. Betsy Cadwallader foi principal executiva de crédito para o Middle Market do Bank One antes de sua recente fusão com o JPMorgan Chase. Entre em contato com Betsy Cadwallader pelo e-mail: betsy_cadwallader@bankone.com
Criar e manter uma cultura de risco institucionalizada e bem definida, que se conserve consistente ao longo dos inevitáveis ciclos de negócio, representa um grande desafio no ambiente de hoje. Aquisições que aumentam a escala e a dispersão geográfica, as mudanças administrativas ligadas a essas aquisições, lacunas de informação que limitam a capacidade de proceder a uma análise holística do risco e treinamento e educação ineficazes ou inconsistentes têm efeitos negativos sobre a consistência cultural. Este artigo abordará cada uma dessas dificuldades e fornecerá orientação e estratégia para enfrentar os desafios.
Mudanças Causadas por Aquisições
O obstáculo mais evidente à consistência cultural é a consolidação do setor. As aquisições — e, em particular, as mega-fusões de hoje — estão mesclando grandes instituições com estruturas e localização geográfica diversas. Cada uma delas tem sua própria cultura profundamente enraizada. Os administradores das respectivas organizações acreditam que sua própria prática de gerenciamento de risco é a mais eficaz e, portanto, a que deve sobreviver. Diferenças culturais se revelam na maneira como as funções de risco são organizadas, nas respectivas formas de identificação e avaliação de riscos, nas metodologias de identificação e avaliação, nos limites de retenção e alocação de capital, na aversão a setores específicos, nas exceções, na gestão de créditos problemáticos e nas políticas e procedimentos de risco. Até as regiões geográficas podem conter atitudes diferenciadas, muitas vezes consideradas práticas do mercado para a região em questão. Felizmente, boas estatísticas de crédito normalmente quantificam e classificam a eficácia da gestão de risco entre instituições ou entre diferentes geografias de uma mesma instituição.
A integração eficaz em fusões exige identificação rápida dessas diferenças durante o período de planejamento pré-fusão, em que são trocadas informações. É preciso dar atenção detalhada a políticas e procedimentos e articular, comparar e compartilhar algo difícil de definir como “o jeito que as coisas são feitas aqui”. Estabelecer práticas e valores consistentes de gestão de risco — a cultura da instituição — deveria ser uma das primeiras prioridades da organização integrada. Só com o passar do tempo é que a nova organização irá começar a acreditar na nova cultura e, por meio de constante reforço, absorvê-la. As instituições que não optarem por ignorar as diferenças institucionais a elas inerentes irão se deparar, após a fusão, com práticas ambíguas capazes de ameaçar a qualidade futura dos ativos e adiar uma integração efetiva.
Mudanças Administrativas e Falta de Alinhamento de Metas
A alta administração é responsável por criar e comandar a cultura de risco da instituição. A cultura inevitavelmente fracassa quando a administração não articula uma mensagem clara. Mais uma vez, as aquisições e a perda da memória institucional associada a mudanças administrativas podem ser causa direta de confusão cultural. Com igual freqüência, contudo, uma cultura sem clareza resulta de uma administração que não assume suas responsabilidades. E mais, estatísticas de crédito e desempenho em risco aceitáveis (por tanto tempo quanto o ciclo de crédito/negócio permitir) podem resultar em complacência — uma atitude no estilo “não se mexe em time que está ganhando”. Finalmente, desenvolver e manter uma cultura de crédito definitiva é uma responsabilidade compartilhada pela linha de frente e pela gestão de risco. Sem alinhamento de interesses e um comprometimento compartilhado com a gestão de risco, a cultura não pode sobreviver e florescer. O ambiente competitivo de hoje está criando novas oportunidades para que nos esqueçamos rapidamente das lições aprendidas há poucos anos. Na ausência de uma aliança interna, o ciclo se repetirá e provavelmente haverá nova deterioração da qualidade de crédito.
Desafios Informacionais Limitam uma Análise Eficaz dos Dados
Mais uma vez, a consolidação acelerada afetou a maneira como a administração percebe o verdadeiro risco presente na organização: à medida que as instituições se fundem, compreender o perfil de risco consolidado da organização se torna algo cada vez mais complexo e dependente de informações gerenciais. O processo de decomposição dos detalhes quanto à estrutura da carteira, precificação, prazo, exposição setorial em relação aos limites estabelecidos e outras medidas de concentração e avaliação de risco pode se tornar extremamente manual; e dados de má qualidade podem criar resultados pouco confiáveis. Políticas e procedimentos somente podem ser eficazes quando testados em relação à carteira existente. Por exemplo, exceções à política de crédito devem ser rastreadas e medidas com detalhamento e freqüência suficientes para permitir verificar a eficácia e a relevância da política e identificar a atenção que a administração dá a itens não-conformes. A tecnologia da informação e a integração de dados muitas vezes representam uma limitação real a este importante processo de prospecção e análise de dados. Administrações que reconheçam a importância de informações de alta qualidade irão priorizar e exigir sistemas de informação de qualidade que permitam uma boa visão tanto macro quanto micro.
Inconsistência em Treinamento e Educação
Treinamento e educação desempenham uma função central na criação e na manutenção da cultura. Na maioria das instituições, o treinamento e a educação comerciais estão ligados ao treinamento inicial dos empregados. Dependendo da instituição, num extremo, esse treinamento pode ser informal e prático; no extremo oposto, pode ser formal e curricular, proporcionado ao longo de diversos meses em um ambiente de ensino intensivo. Independentemente de como ocorra o treinamento, é esse o contexto em que a cultura se transmite inicialmente. O cultivo e a institucionalização da cultura podem ser aprimorados dando-se atenção deliberada a um currículo consistente de educação continuada. Mas o compromisso com a educação continuada é, muitas vezes, alvo fácil para metas de corte de custos. As fusões podem resultar em uma mudança de foco e na falta de prioridades de treinamento. Ademais, as linhas organizacionais verticais podem assumir a responsabilidade pelo treinamento, treinar de forma inconsistente ou simplesmente não treinar, diluindo os esforços de formação de uma cultura comum. Como em tantos outros aspectos, a alta administração precisa assumir a responsabilidade pela transferência do conhecimento cultural, adotando visivelmente iniciativas de treinamento e proporcionando apoio graduado aos esforços de treinamento. Fazer com que administradores graduados participem das aulas como palestrantes pode fornecer evidência eficaz de apoio e representar uma valiosa forma de transferência de conhecimento a partir desses profissionais experimentados.
Papel da Administração na Criação de uma Cultura
A administração precisa firmar acordo a respeito de um núcleo de valores de gestão de risco que deve, idealmente, transcender as linhas organizacionais verticais. Alguns exemplos de valores na área de risco são transparência,responsabi-lidade e tarefas compartilhadas. Dada a complexidade organizacional de hoje, isso pode ser mais fácil de falar do que de fazer. O nível de centralização da gestão de risco irá ditar a eficácia com que se pode gerenciar a cultura. Em ambientes altamente descentralizados, o papel da alta administração é muito mais difícil. Uma vez estabelecido o consenso sobre o núcleo de valores, a administração deverá articulá-los com clareza e freqüência. Criar deliberadamente um mantra de risco de fácil memorização reiterado em diferentes meios de comunicação pode ser altamente eficaz. A administração também deve certificar-se de que todos sejam avaliados pelos mesmos padrões. As conseqüências da não-conformidade devem ser rápidas e livres de ambigüidade. Finalmente, a administração é responsável pelo estabelecimento de uma governança, de políticas e de procedimentos que movam e moldem a cultura de forma coerente ao longo do tempo.
Papel da Educação e do Desenvolvimento
Definidos os papéis do treinamento e do desenvolvimento na tradução da cultura, os encarregados da educação devem, primeiro, compreender as metas da administração e obter seu apoio na articulação. Uma execução eficaz gira em torno do treinamento do pessoal da linha de frente a respeito das mudanças de práticas e políticas para garantir que o que for ensinado esteja sendo atualizado. Além disso, o pessoal de treinamento deve ser “dono” do processo de educação interna, em vez de delegar o papel a fornecedores externos. Embora esses fornecedores possam ser de grande valor na execução do currículo, o pessoal de treinamento precisa criá-lo e desenvolvê-lo. Os fornecedores jamais compreenderão — e nem se deve esperar que compreendam — tão bem a organização quanto o pessoal interno de treinamento. Finalmente, o pessoal de treinamento necessita estar preparado para fornecer feedback à administração sobre o desempenho dos empregados em classe e estabelecer expectativas de desempenho para cada nível de experiência na organização. Juntamente com a alta administração, o pessoal de treinamento estabelecerá, para cada nível, requisitos mínimos de competência e desempenho quanto ao núcleo. E a alta administração poderá, assim, julgar os quadros segundo as medidas de desempenho estabelecidas.
Determinação da Base Cultural
Frente a todos os desafios que uma organização enfrenta para desenvolver e manter uma cultura definitiva pode ser necessário um processo deliberado de avaliação da base cultural. De posse dos resultados da avaliação, a organização concentrará sua atenção nas áreas que mais afetam a consistência. Entrevistar a administração e seus subordinados, especialmente aqueles com responsabilidades de nível intermediário e linha de frente, é um bom ponto de partida. Mesmo com sistemas de informação aprimorados, organizações geograficamente dispersas terão dificuldades para agir e se comportar de maneira coerente. Em uma mesma empresa, as culturas podem variar muito devido a legados institucionais e características geográficas.
Uma avaliação detida de políticas e procedimentos, os próprios valores articulados e a eficácia do meio de comunicação também podem ajudar a avaliar uma base cultural. Quando fusões subseqüentes resultam, ao longo do tempo, em políticas que nada mais são do que uma amálgama das organizações componentes, uma revisão abrangente e, possivelmente, uma reforma podem ser extremamente eficazes. Embora seja uma tarefa hercúlea e demorada, é crítico criar políticas e práticas condizentes com a cultura articulada da organização. Dedicar a esse esforço uma equipe multidisciplinar irá acelerar a aceitação e proporcionar o ‘torque’ para fazer avançar a iniciativa. É fundamental que a administração patrocine e supervisione o esforço e que haja alguém disciplinado e dedicado como líder do processo. A complexidade, o porte e a estrutura política existentes da organização irão afetar o escopo do projeto, mas uma avaliação aprofundada pode ser realizada em três meses: qualquer outra coisa pode ser sintoma de uma abordagem por demais burocrática.
A avaliação também deve se concentrar na eficácia da educação e na suficiência e adequação dos recursos.
O currículo de treinamento é abrangente e condiz com os núcleos de valores articulados? Quando necessário, é preciso investir em novas pessoas e novos módulos de treinamento para fazer avançar a cultura de aprendizado.
Há lacunas de treinamento? O treinamento foi obrigatório em toda a organização ou se impediu a participação de alguns grupos? Em muitos casos, o treinamento termina no início da carreira do empregado. Portanto, a educação precisa ser abraçada pela alta administração para alcançar a máxima eficácia.
A avaliação do currículo também deve levar em conta a qualidade do treinamento fornecido a profissionais já experientes, mas recém-contratados pela organização. Na maioria das organizações se dá pouca atenção a essas contratações cruciais. Os novos contratados, embora experientes, vêm de culturas diferentes. Uma rápida assimilação pela cultura da organização garantirá produtividade máxima. Pode ser instrutivo examinar os planos de incentivo e as práticas de avaliação de desempenho dos empregados para medir sua coerência com uma cultura de aprendizado. É preciso determinar se a empresa goza de uma cultura de desempenho em que a retenção do emprego depende do atendimento de padrões mínimos de desempenho.
Dando Nova Força à Cultura
O conhecimento obtido com a avaliação das bases deve levar a atividades de intervenção claras a adequadas para reforçar a cultura corporativa. Qualquer mudança duradoura somente ocorrerá se houver esforços ascendentes e descendentes simultâneos. Novos empregados podem ser rapidamente moldados na forma escolhida pela organização. Os administradores graduados atingiram suas atuais posições por causa de sua eficácia em liderar as mudanças desejadas. A resistência será encontrada na administração intermediária, onde a cultura está fortemente enraizada e é muitas vezes inexpugnável. Empregados maleáveis serão porta-vozes eficazes da nova cultura. Identificar e apoiar agentes de mudança nos níveis intermediários irá impulsionar rapidamente a mudança cultural. E não se pode perder de vista a necessidade de implementar ou recuperar a clareza da cultura. Uma cultura de risco clara e bem definida se desenvolve ao longo de anos (às vezes décadas), e não meses e práticas disciplinadas de risco não deixam de existir por decreto. É possível dar nova força à cultura por meio de um compromisso coeso e bem articulado da administração com a clareza cultural, somado a recursos educacionais eficazes e sistemas de informação que reforcem e meçam os resultados.
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