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Revista Tecnologia de Crédito
Estruturação para Pequenas EmpresasEdição 52
Em mais de 15 anos de experiência com grupos de empréstimo a pequenas empresas, usando métodos de crédito centralizados, descentralizados e outros, a BenchMark Consulting International obteve sucessos e enfrentou fracassos. A abordagem de um credor a seus clientes combina diversas decisões genéricas com atributos, passos e diretrizes políticas detalhadas. Qualquer desencontro dos atributos, somado a uma aplicação da tecnologia imprópria, pode resultar em deficiente mensuração e fraco desempenho da carteira, sem falar em experiências desagradáveis. Este artigo discute os prós e contras de cada método. A vasta maioria dos credores de pequenas empresas costuma organizar suas operações optando por uma entre três maneiras diversas: centralizada, descentralizada ou uma organização modificada que mistura as duas anteriores.
dia. O fato resulta, acima de tudo, da limitação típica do enfoque da multiplicidade de atribuições de uma operação descentralizada. de scoring (seja como principal ferramenta de decisão ou como mecanismo decisório auxiliar); 2) emprego de decisão automatizada, alinhando unidades dedicadas com canais específicos de tomada de decisões; e 3) padronização dos conjuntos de produtos.
©2004 RMA. John A. O’Connor é gerente da área comercial da BenchMark Consulting International. Sua experiência inclui gerência de bancos comerciais, reengenharias, gestão de projetos, fusões e consolidações. Desde que se uniu à Benchmark, em 1989, as atividades de consultoria de O’Connor incluíram crédito corporativo e middle market, operações de empréstimo e business banking para instituições com ativos de US$ 50 milhões a mais de US$ 500 bilhões.
No modelo organizacional centralizado, a análise e as decisões de crédito unificam-se no back office, no centro de crédito a pequenas empresas (“small business lending center”— SBLC). O canal de vendas do front office concentra-se, predominantemente, na atração de clientes em potencial. No modelo descentralizado, todo o processo cabe ao front office das agências ou a gerentes de clientes pessoa jurídica (“business banking officers” — BBOs) e seu pessoal de apoio ao crédito. Algumas organizações adotaram uma abordagem modificada. O grupo do back office faz o trabalho de análise e o front office toma a decisão de emprestar e comunica-se com o cliente. Essa abordagem modificada alavanca parte da mecânica, da tecnologia, da escala e da consistência oferecidas por um grupo centralizado, mas deixa a decisão de aprovação/recusa aos cuidados do BBO, na linha de frente.
Embora alguns bancos considerem muito vantajosas as abordagens descentralizada e modificada, devido à percepção do cliente de estar tratando diretamente com uma pessoa que pode tomar decisões, outras instituições acreditam que a abordagem centralizada proporciona um melhor mix de tempo, consistência e eficiência.
Há consideráveis prós e contras associados a cada estrutura organizacional. Uma comparação entre as três oferece profundidade de insight quanto à dinâmica da originação de empréstimos para pequenas empresas.
Modelo Centralizado — Prós
Uma estrutura centralizada de crédito a pequenas empresas significa que a organização origina negócios por meio de agências e BBOs estrategicamente localizados em sua distribuição geográfica. Os BBOs e agências prospectam clientes, determinam os produtos e serviços que os bancos podem oferecer e captam os dados financeiros necessários para processar a solicitação de empréstimo. A solicitação é, então, encaminhada para um SBLC central ou regional, que obtém relatórios de credit bureau (dos sócios e das empresas), analisa os dados financeiros e toma decisões de crédito tradicionais ou, no caso de alguns produtos e para alguns volumes maiores de crédito, aplica o credit scoring.
Durante esse processo de análise e tomada de decisão, o grupo central pode solicitar dados adicionais sobre o cliente, exigindo maior comunicação bilateral com o front office. A decisão de crédito tomada pelo grupo central é comunicada ao BBO. Depois de receber os documentos de conclusão do escritório central, o BBO convoca o cliente para verificar a documentação (quando necessário) e, em seguida, os contratos são assinados. O cliente recebe os recursos e a transação é completada.
Citam-se entre os benefícios da abordagem centralizada a sua escala e a possibilidade de distribuir bem a carga de trabalho pela área geográfica do banco através de uma equipe centralizada do back office. Por exemplo, segundo o modelo tradicional (tomada de decisão localizada) de fornecimento de crédito, um BBO poderia estar com 10 transações em processamento e avaliação, enquanto outro poderia ter apenas duas. Segundo o modelo tradicional, o primeiro gerente, por estar sobrecarregado, só conseguiria concluir as 10 transações no prazo de duas semanas, resultando níveis variáveis de atendimento. Mas se as 12 transações fossem combinadas e enviadas a um escritório central dotado de um grupo de analistas e subscritores, o processo seria acelerado sob o ponto de vista do primeiro BBO. Os clientes tomariam conhecimento das decisões mais rapidamente. Enquanto isso, os gerentes que tivessem originado as transações já estariam de volta ao campo em busca de novos negócios.
O processamento da transação no que se refere ao campo reduz a capacidade dos gerentes em gerar novos negócios e aumenta o risco de perda de clientes que tenham feito pedido de empréstimo para algum outro banco que consiga completar o processo com mais rapidez.
Controle sobre processos e políticas. O modelo centralizado beneficia-se de melhor controle sobre o processo e maior facilidade de aplicação dos critérios de política de crédito. As instituições perceberam que, quando as decisões de crédito são tomadas em caráter local, abrangendo a total extensão geográfica do banco, é mais difícil assegurar que todos venham a atender à política e considerem o crédito da mesma maneira. Ademais, há a clássica tensão entre vendas e crédito quando a autoridade decisória de crédito encontra-se no back office.
O SBLC de back office para instituições organizadas desse modo age como centro de perícia dotado de uma equipe de subscrição altamente treinada. Há quem compare isso ao anúncio de recrutamento para os fuzileiros navais: esses profissionais lidam com mais transações até as 10 da manhã do que a maioria dos BBOs descentralizados em uma semana! Têm forte foco sobre um conjunto definido de atividades, que conduz a um melhor desempenho em produção e qualidade.
Com o passar do tempo e a variação do apetite do banco pelo risco, de acordo com diversos fatores econômicos, também é mais fácil ajustar o fluxo de crédito por meio de uma equipe centralizada (um pequeno número de especialistas lotados em um único espaço). Além disso, o treinamento em crédito é mais simples sob esse modelo e as tecnologias de processamento de crédito disponíveis no mercado são mais acessíveis para estruturas centralizadas.
Vantagens tecnológicas. Um sistema de processamento de solicitações permite ao banco dar entrada dos dados do cliente e dos financeiros correlatos, além de oferecer informações de credit bureau sobre as pessoas físicas e jurídicas envolvidas. Ele age como repositório dessas informações e facilita a análise necessária. Essa tecnologia está disponível junto a mais de 20 fornecedores. O sistema de processamento de solicitações deve estar ligado a um método de preparo de documentos e ao contábil eletrônico para garantir que não haja dupla entrada de dados e que eles sejam transportados eletronicamente para o método de preparo de documentação e daí para um processo de registro.
Normalmente, SBLCs dotados de tecnologia integrada de tratamento de solicitações têm maior facilidade para estabelecer um conjunto de medidas de processamento de crédito e para aferir-se e produzir relatórios com base nessas medidas. Isso se assemelha a uma “fábrica de empréstimos” — as solicitações se concentram de um lado e as aprovações, reusas e documentos preparados/transações contratadas, do outro.
O Modelo Centralizado — Contras
Do lado negativo da estrutura centralizada, a equipe de decisões tem poucas ou nenhuma exposição ao cliente. Ela só dispõe de fatos, de valores, de alguns dados subjetivos fornecidos pelo campo e dos resultados de suas análises. Muitas vezes, no caso de subscrição, é útil levar em conta mais do que apenas medidas objetivas (como alavancagem, liquidez etc.). A intuição de um gerente de relacionamento pode ser importante para detectar diversos fatores subjetivos, como, por exemplo, o caráter do cliente.
Há alguma tensão entre o campo (agências e BBOs) e o grupo centralizado (SBLC — onde são tomadas as decisões de crédito). As agências e BBOs têm metas de vendas e seus gerentes de área monitoram o número de novas transações registradas nos livros, enquanto o SBLC aprova empréstimos por meio do monitoramento da qualidade de crédito. As metas opostas de vendas e crédito são ainda mais complicadas devido a conflitos de comunicação. Esses dois grupos falam línguas diferentes e vêem o mundo sob prismas divergentes. Não se trata, necessaria mente, de um problema, mas é preciso recorrer a uma gerência eficaz.
Uma medida importante da eficácia seja qual for o modelo empregado, são as taxas de captação. Um banco pode despender tempo e recursos para aprovar 55 entre 100 solicitações, terminando por contratar apenas 35. Se o tempo de giro do banco em seu grupo centralizado for longo, os clientes podem buscar alternativas mais rápidas, reduzindo ao máximo a taxa de captação. Os custos de originação aumentam com o declínio dessas taxas.
As transferências entre os grupos de campo e o SBLC podem acrescentar atrasos, enquanto o BBO de campo encarrega-se tanto da coleta quanto da análise.
O Modelo Descentralizado
Um aspecto positivo do modelo descentralizado, é o poder de decisão dos funcionários de campo — pessoal da agência e BBOs —. Eles comandam o processo. Os clientes têm a sensação de que seu gerente de campo é quem toma as decisões, isto é, ele é um legítimo representante do banco que agiliza os negócios.
Na configuração descentralizada as transferências são menores. Normalmente, a pré-seleção de clientes é mais apurada. Por exemplo, se o gerente de campo estiver prospectando um cliente que tem atributos de crédito fortemente negativos, provavelmente não perderá tempo captando demonstrações financeiras, analisando o crédito e subscrevendo a solicitação, para depois recusar o pedido. Como os gerentes de campo fazem todo o trabalho de análise/decisão, estão motivados para se concentrarem numa pré-seleção efetiva baseada em fatores tanto objetivos quanto subjetivos. Isso contrasta com o modelo centralizado: se os gerentes de campo só precisassem conversar com o cliente, recolher as demonstrações financeiras e depois transferir o processo para o SBLC, seria muito mais fácil deixar outra pessoa processar o crédito e preocupar-se com os resultados.
Um dos maiores problemas da estrutura descentralizada é a necessidade da multiplicidade de ações do gerente de campo. Eles precisam ter boa intuição, habilidade no relacionamento e outras qualidades ligadas à tarefa de vendas. Precisam ser, ainda, fluentes em análise quantitativa e terem recebido treinamento em crédito. É raro encontrar alguém que tenha esses dois tipos de personalidades e de talentos diametralmente opostos. Por definição, essa configuração exige mais treinamento.
Entre os demais desafios da descentralização, pode surgir um conflito de interesses entre as metas de vendas e o crédito quando um grupo remunerado por vendas tem autoridade para aprovação. É imperativo que haja no campo alguma forma eficaz de governança. A presença de tal governança significa que haverá mais profissionais treinados em crédito nas equipes de campo.
Muitos dos sistemas de plataforma disponíveis no mercado não dão sustentação a configurações desse tipo, e uma solução personalizada ou interna representa um desafio dispendioso. Tendo em vista os elevados custos de TI de um sistema próprio, uma alternativa mais econômica pode ser a compra de pacotes de soluções que venham a ser alavancadas em diversas organizações-clientes.
Um modelo descentralizado pode fazer com que seja especialmente difícil acompanhar e relatar o início de uma solicitação, sua aprovação ou recusa e o tempo que ela exige, como determina o Regulation B. Se o banco não estiver rastreando devidamente os prospectos em campo, pode perder o controle de sua agenda e infringir a regulamentação.
Os empréstimos de justiça financeira (“fair credit lending”) e outras questões de atendimento legal representam um grande desafio para o credor descentralizado que pretende garantir que todos os funcionários do banco atendam à legislação. Variações regionais referentes à forma como as pessoas encaram e concedem crédito podem representar também um outro desafio administrativo.
O Modelo Modificado
Assim como o modelo descentralizado, a estrutura modificada tem a vantagem de comportar grupos de vendas com poderes de decisão. Ao contrário do modelo descentralizado, contudo, o modificado alavanca recursos centrais para lidar com atividades administrativas e analíticas.
Um dos defeitos dessa abordagem é o potencial para duplicação de atividades de análise, que eleva o custo, reduz a eficiência e aumenta o tempo de giro. Um processo de crédito típico envolve diversas etapas:
• Reunião com o cliente.
• Posicionamento dos produtos.
• Coleta da documentação.
• Entrada das informações em um sistema ou em uma planilha.
• Realização das análises.
• Tomada da decisão de aprovação/recusa e sua comunicação ao cliente.
• Redação dos documentos.
• Fechamento do negócio.
No modelo modificado, a transação pode avançar e recuar na cadeia de valor, o que aumenta o potencial para duplicação de etapas.
Algumas instituições perceberam, por exemplo, que o front office poderia discordar da análise financeira feita pelo grupo central e sentir-se tentado a fazer uma segunda análise ou, simplesmente, desconsiderar a decisão preliminar do grupo central para acelerar o negócio para um determinado cliente.
Os papéis e as metas precisam estar bem definidos com referência ao ponto em que se situam as transferências e rupturas e às responsabilidades da pessoa encarregada. Qualquer falha na explicitação desse processo pode resultar em um processo de crédito confuso que eleva custos e risco, reduzindo as taxas de captação. Finalmente, como no caso do modelo descentralizado, muitas das plataformas disponíveis no mercado não dão sustentação a essa configuração modificada, que também enfrenta desafios semelhantes nas áreas de gerenciamento do atendimento à legislação, consistência das decisões de crédito e variações regionais do apetite por risco.
Qual é o Melhor
Cada um desses modelos de estrutura organizacional pode ser usado com sucesso no crédito a pequenas empresas. Entretanto, as características específicas da estrutura organizacional, da política e do processo de uma instituição podem levar a variações de medidas fundamentais de desempenho.
O estudo anual Small Business Lending Benchmark (Paradigma do Crédito a Pequenas Empresas) — realizado pela BenchMark Consulting International junto aos principais bancos americanos, canadenses e australianos — fornece alguns resultados estatísticos interessantes. Na Figura 1, por exemplo, o estudo concluiu que o número de equivalentes de tempo integral (“full-time equivalents” - FTEs) necessário para contratar US$ 1 milhão em empréstimos variava entre 1,54 e 8,69.
Os três principais bancos do estudo representam exemplos de cada tipo de estrutura organizacional com bom desempenho. Nesse exemplo, é crítico compreender a importância do total de dólares contratados. Embora seja importante acompanhar os volumes unitários de produção de empréstimos em alguns silos de operação do banco, o valor para o acionista vem, realmente, do total contratado em dólares.
A Figura 2 mostra uma comparação de um dos passos do processo de originação — o número de solicitações processadas por FTE por dia. O Banco D do gráfico, que opera com configuração modificada, conseguiu atingir uma altíssima taxa de processamento de seis solicitações por dia. Os dois exemplos centralizados, Bancos G e K, ficaram perto da média de 3,25 solicitações por FTE por dia. Os três bancos (G, K e D) usam um grupo centralizado para esse processo. O principal elemento de diferenciação está no processo e na política empregados pelo Banco D. O Banco J obteve a baixa pontuação de 1,5 solicitações por FTE ao
Os principais atributos de desempenho a serem considerados no processamento de solicitações são o alinhamento dos grupos de processamento com a complexidade dos créditos, a minimização de solicitações incompletas e o uso de tecnologia/automação.
A Figura 3 compara o desempenho em subscrição medido em dólares de novas solicitações decididos por subscritor FTE a cada dia.
Os dois credores centralizados, G e K, ficaram entre os melhores. O desempenho do banco descentralizado, J, foi prejudicado porque o BBO também teve que agir como subscritor. É interessante observar que o credor modificado D, apresentou pior desempenho por causa da duplicação das etapas de subscrição (o que foi mencionado como desafio administrativo para esse tipo de modelo). Entre os fatores que influenciam o sucesso da subscrição estão: 1) uso
Chaves para o Sucesso
A maioria dos credores de pequenas empresas opta por uma das três estruturas organizacionais com base em sua preferência por determinadas formas de operar. O desejo de possuir controle forte e centralizado, a preferência por pessoas que podem tomar decisões no campo e outros fatores os conduzem a uma das três possibilidades. Para cada uma das configurações há chaves críticas para o sucesso que devem ser bem administradas para fazer o ajuste fino do desempenho de qualquer um dos modelos.
Modelo centralizado. Os modelos centralizados exigem a maior clareza possível de processos e padronização de produtos para os canais de vendas. O banco deve explicitar com exatidão as demonstrações financeiras necessárias a fim de subscrever cada tipo de transação. É necessário, também, especificar os tipos de negócios do banco.
O giro no grupo central deve ser eficiente e consistente para manter boas taxas de captura e minimizar a frustração do grupo de vendas. Ao mesmo tempo, os grupos de front office precisam ser excluídos do processo de decisão. Essa atuação distingue o modelo.
O alinhamento entre os grupos de front e back office deve ser caracterizado por um processo bem ajustado capaz de minimizar os avanços e recuos entre os dois. Concomitantemente, esse alinhamento deve facilitar a comunicação entre o front e o back office, proporcionar um mecanismo que facilite a verificação do andamento das transações pelo front office e inclua um procedimento de contra-ordem que opere dentro de limites claramente definidos. Os grupos de back office devem ter alguma flexibilidade — dentro das diretrizes estabelecidas — em relação aos pedidos do front office para atender melhor o cliente. Mas os credores devem se acautelar: As análises são verdadeiras, e a prova está no fato de que as contas que receberam contra-ordens costumam ter taxas de atraso e baixa duas a três vezes superiores à média.
Modelo descentralizado. No modelo descentralizado, o treinamento extensivo e constante está entre as principais chaves para o sucesso. Os gerentes de campo precisam conhecer todo o processo de vendas e crédito, sendo isso mais complicado do que saber o que vender e como fazê-lo. Os conjuntos de produtos usados devem ser consistentes. É preciso contar com transações de porte médio mais elevado para aumentar a lucratividade, já que a maioria dos modelos descentralizados tem mais profissionais treinados em crédito — e mais funcionários em geral — envolvidos no processo. Além do número elevado de gerentes de campo com autoridade para a tomada de decisões, também haverá uma maior quantidade de gerentes graduados de crédito que os monitorará, pois é necessário um maior controle sobre as concessões.
Será preciso exercer controle sobre o processo de aprovação, por meio de uma governança eficaz, a fim de eliminar conflitos de interesses. Esse modelo costuma apresentar maior dificuldade no uso de mensurações para acompanhar e gerenciar o fluxo de transações. Como já foi dito, isso é crucial para atender às exigências reguladoras e para gerenciar as necessidades do processo de crédito. Estabelecer com clareza os tipos de negócio que a instituição irá fazer e manter níveis consistentes de apetite pelo crédito entre as regiões são outros fatores-chave.
Modelo modificado. Os fatores para o sucesso das duas primeiras configurações são idênticos ao exigidos para o modelo modificado. De especial importância são:
• Uso de conjuntos de produtos.
• Esclarecimento das informações necessárias para solicitação.
• Prazos de giro rápidos e previsíveis para a tarefa de análise.
Também é importante decidir onde se encontram as rupturas e determinar o número de transferências no processo entre os grupos de front e back office. Isso garante um processo claro e compatível que explicita as atuações e reduz os pontos de duplicação. Como mostra a Figura 3, o desempenho do Banco D foi negativamente afetado por ter dois grupos envolvidos na subscrição, implicando esforços duplicados.
A governança para impedir conflitos de interesse é tão importante no modelo descentralizado quanto no modelo modificado, já que este tem o mesmo número de pessoas com poder de decisão no campo. Com esse número relativamente elevado de profissionais de crédito treinados e envolvidos no processo, é precioso contar com transações de valor médio mais alto para aumentar a lucratividade. Há, ainda, a dificuldade de acompanhar e gerenciar o fluxo de transações.
Conclusão
Há diversas maneiras de organizar uma concessão de crédito a pequenas empresas. Como indicam as chaves para o sucesso, descritas anteriormente, uma vez tomadas as decisões fundamentais sobre como a organização irá interagir com o cliente e de quem irá subscrever o crédito, as demais fluirão naturalmente.
O maior problema, observado reiteradas vezes entre credores de fraco desempenho, é a confusão a respeito de quais desses elementos para o sucesso encaixam-se em cada modelo. Um banco pode decidir construir um modelo centralizado, porém, na realidade, incorpora os atributos de outra estrutura organizacional. Esse engano cria um conflito inerente à estrutura e compromete o desempenho (métrico e de crédito) e a lucratividade.
O outro fator comumente observado em instituições é que não é tanto a tecnologia que move o desempenho, mas sim o alinhamento das políticas e processos da instituição. Uma vez alinhados esses dois aspectos, a tecnologia poderá, com sucesso, aprimorar o processo e o desempenho.
John A. O’Connor pode ser contado pelo endereço: j-oconnor@benchmarkinternational.com
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