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Revista Tecnologia de Crédito
Alianças Estratégicas Voltadas à Distribuição de Produtos Financeiros para Baixa Renda no BrasilEdição 52
A diminuição das receitas de floating, observada a partir de meados da década de noventa, pós-redução da inflação por meio do Plano Real, levou as instituições financeiras a focarem esforços em estratégias de negócio alicerçadas em operações de serviços e crédito ao consumidor.
No Brasil a abertura de uma nova instituição financeira depende de exigências rígidas do Banco Central, mas a instalação de outras instituições não sujeitas ao seguro de depósitos oferecido pelo governo, como financeiras e administradoras de cartões, é relativamente acessível a qualquer empresa de médio porte (FORTUNA, 2002).
Ricardo Humberto Rocha é doutorando em Finanças – FEA USP, professor das Faculdades IBMEC e Professor da Fundação Instituto de Administração.
Nesse novo contexto, as Instituições Financeiras adotaram estratégias orientadas à conquista do segmento de empresas e investidores institucionais e no público proveniente das classes média e alta da sociedade. Este último é um fenômeno mais recente, como atestam a criação de agências especialmente desenvolvidas para receber esses clientes, a exemplo do Bradesco Prime, Itaú Personalité, ABN Van Gogh e
UNIBANCO Uniclass.
No entanto, a concorrência, para oferecer serviços aos fundos de pensão e grandes investidores institucionais, mostrou-se danosa ao próprio setor. Prova disso foi a venda de grandes operadoras estrangeiras instaladas no Brasil nessas áreas, como observado com as seguintes administradoras de recursos de terceiros que encerraram suas atuações: Deustche Bank, Lloyds, BNL, JPMorgan, BBA, BBV e outros.
Paradoxalmente, de um lado existe concorrência acirrada aos clientes mencionados nos dois parágrafos anteriores, gerando grande oferta de serviços para esse público, de outro há uma demanda latente advinda da população de renda mais baixa, a qual é mantida à margem do sistema financeiro.
Vale lembrar que, no Brasil e no mundo, a população de baixa renda representa a base da pirâmide, ou seja, engloba a maior porcentagem da população. Nessa era de aceleradas transformações, é necessário que as estruturas organizacionais e práticas administrativas se atualizem constantemente. Nesse cenário, é de vital importância estudar o ambiente no qual as empresas estão inseridas e em suas alterações (OLIVEIRA, 2004). Isso pode levar a um reposicionamento da organização no mercado, direcionando-a às classes mais baixas da população.
Para atender a esse público, é necessário reavaliar as relações de preço e desempenho entre os produtos (PRAHALAD e HAMEL, 2005), bem como a estratégia de relacionamento com o cliente — esta última, reconhecidamente, a grande mudança no paradigma do marketing (SHELT e PARTVATIYAR, 2000).
Isso envolve, portanto, reorientação estratégica da empresa. Nesse contexto, Alperstedt (2000) defende que, obter e selecionar adequadamente as informações pode representar o diferencial necessário para determinar vantagens competitivas numa organização.
Reorientar a estratégia focando as classes mais baixas requer uma mudança de mentalidade da alta gerência das organizações, pois, segundo Prahalad e Hamel (2005) ainda existe o preconceito que clientes provenientes da base não são lucrativos.
Não valorizar essa camada da população pode significar perda de mercado para as Instituições Financeiras. Analisaremos o relacionamento entre os atores desse mercado, sob a perspectiva da interação com o cliente. Para desenvolver o raciocínio inicial, traçaremos o panorama do fenômeno observado no setor financeiro, no que diz respeito a estratégias voltadas à ampliação da base de clientes focada na população mais pobre, tema da próxima seção.
Em seguida, mencionaremos as alterações no processo de escolha do sistema de prestação de serviços bancários, destacando as condições que tornam importante o relacionamento no sistema financeiro, e os tipos de interação existentes entre as organizações e os clientes.
Finalmente, apresentaremos quatro cenários de relacionamento entre varejistas, bancos e clientes. Com base no modelo, serão feitas considerações sobre o ambiente competitivo e a bancarização de clientes de baixa renda, comentando o caso prático do Banco Postal. As conclusões finais encerrarão o trabalho.
Panorama
Observa-se nos países desenvolvidos o oferecimento de produtos financeiros por empresas não financeiras, como as de varejo. Esse fenômeno também é registrado em países em desenvolvimento (SITTONI e SLONGO, 2004), como no México e no Brasil, onde empresas tradicionais do varejo estão estabelecendo subsidiárias financeiras.
No início de 2001, a subsidiária brasileira da C&A, rede de lojas de departamento holandesa, atuante no Brasil, obteve do Banco Central do Brasil a autorização para abrir o Banco IBI. Em três meses de operação, a captação através de certificados de depósitos bancários, CDB, alcançou R$ 3 milhões (ROCHA e BAUTZER, 2002). No primeiro semestre de 2001 a rede efetuou 50 mil operações de crédito pessoal e vendeu 300 mil seguros (FACCHINI, 2001). Atualmente todas as lojas da rede C&A funcionam também como agências bancárias. De operadora dependente, a instituição financeira IBI passou a oferecer seus produtos até mesmo em lojas próprias. O foco continua sendo o público da loja, ou seja, a população de baixa renda.
Em 2002, foi fundado o Banco Azteca, a primeira instituição financeira mexicana criada desde a crise do peso em 1994. Trata-se de uma subsidiária do Grupo Elektra, a maior rede de eletrodomésticos da América Latina, cuja principal sinergia será aproveitar as 749 lojas da rede varejista para distribuir seus produtos (SMITH, 2003). Isso mostra que o evento comentado anteriormente não ocorreu isoladamente no Brasil, mas também em outros países.
A conseqüência lógica dessa migração é um ambiente de negócios mais competitivo para os bancos de varejo tradicionais à medida que as ligações de relacionamento varejista-banco-cliente se alteram (ALEXANDER e COLGATE, 2000).
Serão investigadas nas próximas seções, as razões do crescente interesse em realizar alianças ou estabelecer subsidiárias de tal sorte a ampliar a base de clientes de produtos financeiros. Não ocuparão lugar de destaque as políticas estabelecidas nessas parcerias, mas sim os ganhos auferidos das sinergias existentes, no que tange ao oferecimento de produtos bancários.
O Relacionamento no Sistema Financeiro
A literatura existente sobre serviços sugere que o tipo de interação entre cliente e empresa influencia aspectos relacionados à experiência em um serviço, incluindo o próprio processo de escolha do sistema de sua prestação (GROTH et al., 2001).
Além dos tradicionais PAB (Posto de Atendimento Bancário), isto é, as agências, e os meios eletrônicos (caixas automáticos e Internet), o consumidor de produtos financeiros possui meios atrelados aos prestadores de serviços de outros ramos da economia. Nesse sentido, é fundamental compreender a dinâmica das alterações nos meios de distribuição de produtos bancários.
Frente a essa realidade, o marketing de relacionamento mostra-se adequado ao setor de serviços, em razão da possibilidade maior de interação direta com os clientes, como mostram Gosling e Gonçalves (2003).
Os autores comentam condições favoráveis ao estabelecimento de relacionamentos presentes no caso de serviços financeiros. São elas:
a) maior envolvimento dos clientes com serviços mais complexos e de natureza de longo prazo;
b) consumidores mais aptos a estabelecer relacionamentos na medida em que percebem que o serviço envolve riscos maiores;
c) quando consumidores são extremamente dependentes de habilidades específicas da outra parte, e / ou são leigos a respeito do serviço ou do produto que estão prestes a consumir. Ou seja, o marketing de relacionamento é apropriado para serviços difíceis de serem avaliados pelos clientes, mesmo depois da compra e do consumo;
d) o ambiente onde o relacionamento se desenvolve é dinâmico, afetando as demandas/ ofertas futuras.
Além destas, Berry (2002:139) complementa que a importância do relacionamento no setor financeiro é importante porque os serviços são “prestados de maneira contínua e de forma pessoal, têm qualidade variável e são complexos”. Sendo assim, o autor defende que os clientes tendem a estabelecer negócios com os mesmos provedores, continuamente. Outro ponto favorável à adoção de estratégias de marketing de relacionamento no setor bancário é o fato de que a maior parte dos trabalhadores recebe seus salários através de instituições bancárias (GOSLING e GONÇALVES, 2003).
Enfatiza, também que o marketing de relacionamento apóia-se em fatores únicos para esse setor, como desejar ligações duradouras como forma de monitorar os tomadores de empréstimos e como subsídio para fornecer crédito pessoal. Evidentemente, a partir do monitoramento de padrão de consumidores, também é possível oferecer produtos que estejam mais bem adaptados à sua norma de vida.
Atualmente existe uma vasta gama de alternativas para o cliente acessar o serviço bancário, as quais variam desde métodos de entrega tradicionais calcados em contatos pessoais (agências bancárias) até sistemas remotos baseados em Internet. As alianças estratégicas entre bancos e grandes varejistas além de aumentar substancialmente a base de distribuição física possibilitam o estabelecimento de planos de marketing direcionados especificamente a esses clientes.
Cabe destacar a diminuição das barreiras tecnológicas anteriormente existentes no setor bancário. Houve uma redução exponencial dos custos de processamento e pulverização dos canais de comunicação com o cliente, o que possibilitou o acesso a serviços financeiros a partir de suas próprias casas. De um lado, do ponto de vista das organizações, a conseqüência direta da redução de custos foi a dissolução de barreiras de ingresso no segmento bancário, permitindo a entrada de novos interessados. De outro, na perspectiva da população de baixa renda, a pulverização desses canais de distribuição não os atingiu, uma vez que não possuem microcomputadores e a região em que residem geralmente é desprovida de agências bancárias, em função da falta de segurança nas zonas periféricas da cidade. No entanto, está se tornando comum em casas lotéricas, agências de correios e supermercados próximos a essas regiões, o oferecimento de alguns serviços bancários, como forma de atingir esse público.
No entanto, inserir clientes de supermercados e de grandes magazines no portfólio dos grandes bancos é uma tarefa simples É necessário traçar estratégias que considerem as necessidades da base da pirâmide para incluí-los no setor bancário, tanto do ponto de vista do atendimento, quanto de suas necessidades. Por exemplo, os atendentes devem estar preparados para explicar os produtos e operações bancárias mais simples, evitando oferecer opções de investimento arriscadas.
Tipos de Interação. Pode-se dividir as interações entre empresa e clientes, de uma forma bem geral (DWYER, SCHURR e OH, 1987), em dois tipos principais: transações discretas e trocas relacionais. No primeiro as transações ocorrem de forma limitada em extensão de tempo e intensidade; no segundo elas se caracterizam por interações de prazo mais longo e de maior intensidade.
Uma vez que a perspectiva de tempo é de curto prazo dentro do contexto de transações discretas, a ênfase dada pelas empresas está na atração e conquista de novos clientes (GRÖNROOS, 1994). A mudança para o enfoque na manutenção e ampliação das relações com clientes já existentes caracteriza o cerne do desenvolvimento do marketing de relacionamento. Segundo Berry (2002), o marketing de relacionamento deve focar, sobretudo, a manutenção e ampliação das relações com os clientes.
Lindblom (2002), em seus estudos sobre relacionamentos entre grandes varejistas, instituições financeiras e clientes, afirma que as transações entre essas partes são condição necessária para surgimento de um relacionamento. Ainda que outros fatores, como confiança e compromisso, deverão estar efetivamente presentes, para efeito de caracterização de relacionamento, a particularidade principal é a presença de uma série de transações (NOGUEIRA, 2002)
Considerando a interação existente no Ponto de Venda, a ótica da análise será o relacionamento ocorrido entre varejistas, bancos e clientes. As transações entre essas partes envolvem pagamento de bens pelos clientes até a compensação de cheques e processamento de pagamentos em cartões pelos bancos. A interação pode variar em intensidade, sendo essa a característica principal dos cenários que serão apresentados a seguir.
Os Cenários de Relacionamento
Em seus estudos, Colgate e Alexander (2000) desmembram em quatro cenários (descritos na Tabela 1) o desenvolvimento do relacionamento entre varejistas, bancos e clientes. Isso tem sido um fenômeno em escala global com exemplos na Austrália e Nova Zelândia (COLGATE e STEWART, 2000), Japão (ARAMAKI, 2000), França, Alemanha, Portugal (Lascelles, 2004), Suécia (GJERLING e SVEBRING, 2002), Reino Unido (WORTHINGTON, 1998), EUA (QUINN, 2001), México (SMITH, 2003) e Brasil (ROCHA e BAUTZER, 2002). Os cenários de Colgate e Alexander (2000) analisam, em ordem decrescente, a evolução do papel do varejista para ilustrar as mudanças ocorridas na interface varejista-banco-cliente.
Cenário um: interface tradicional varejista-banco-cliente. O ponto de partida dos mencionados autores, para a compreensão da evolução dos varejistas no oferecimento de serviços financeiros, é a aceitação, por parte dos varejistas, de instrumentos bancários para o pagamento das mercadorias. Nesse cenário a instituição financeira ocupa papel dominante no processo de pagamento, uma vez que é responsável pela efetivação do pagamento, o que envolve reconhecer o cliente, autorizar o pagamento e hospedar a conta.
A partir do primeiro cenário é possível avaliar como a interface varejista-banco-cliente mudou. Os três cenários seguintes se movem ao longo de contínuo avanço nos serviços bancários oferecidos por varejistas, o qual passa a ter um papel mais importante até, no quarto cenário, tornar-se, efetivamente, um banco completo.
Cenário dois: correspondentes bancários. Nesse cenário as instituições financeiras estabelecem alianças com os varejistas, pagando-os para conduzir serviços em seu nome. O resultado é a ampliação da rede de agências bancárias concomitante ao inicio de um relacionamento financeiro com os clientes. É o primeiro passo para alterar a cultura do relacionamento financeiro baseado somente em agências bancárias. Em termos dos fluxos de dados a situação se assemelha ao cenário anterior, ou seja, a instituição financeira detém as informações sobre os clientes.
Este cenário tornou-se possível no Brasil a partir do ano 2000, quando, em março, o Conselho Monetário Nacional (CMN), através da Resolução nº 2.707, autorizou as instituições financeiras a contratarem empresas para prestarem serviços em seu nome.
No Brasil, a Caixa Econômica Federal (CEF) foi pioneira na utilização de estabelecimentos de terceiros como postos de atendimento, ampliando consideravelmente sua rede a partir das casas lotéricas. Isso permitiu à CEF atender populações até então marginalizadas do sistema financeiro.
Outra iniciativa inovadora está sendo realizada pelo Lemon Bank. A instituição iniciou seus negócios através de um portal na Internet e utiliza farmácias, padarias, lojas, postos de gasolina e supermercados como rede de atendimento aos clientes.
À medida que os varejistas têm adotado uma postura mais agressiva no oferecimento de serviços financeiros, observa-se a emergência de outros dois cenários.
Cenário três: cartões de loja. Caracteriza-se como uma evolução do carnê de pagamento ou crediário da loja, apresentando vantagens em termos de custos e operacionalização.
A principal mudança de paradigma está relacionada à possibilidade de gerar informações e melhor atendimento ao cliente, através da utilização de cartões com selo do próprio varejista para efetuar pagamentos.
Existem dois tipos de cartão de loja: cartões emitidos por um banco ou pelo próprio varejista. No primeiro caso o varejista delega à instituição financeira a tarefa de gerar os cartões; no segundo caso, também chamado de private label, todos os custos dos cartões são do varejista que gerencia sua própria administradora de cartões, e esse cenário é observado no Reino Unido (WORTHINGTON, 1990). Recentemente, mesmo postos de gasolina já observam as vantagens de entrar nesse mercado como, por exemplo, os Postos Ipiranga.
Em ambos os casos o varejista abordará o cliente num “cenário de fidelização”, no qual pode ser estabelecido contato regular.
A redução de custos dos sistemas de informações foi um dos responsáveis pela popularização de iniciativas como o programa de fidelidade do Pão de Açúcar, denominado “Pão de Açúcar Mais”, lançado em fevereiro de 2000 (LONGARESI, 2001), da C&A, líder brasileira em cartões de loja com mais de 12 milhões de cartões emitidos, sendo apenas 10% com as bandeiras Visa e MasterCard, superando o Bradesco e o Banco do Brasil que, juntos, têm 9,5 milhões de cartões, segundo dados de Rocha e Bautzer (2002). As lojas Riachuelo e Pernambucanas, por sua vez, possuem ao redor de 5 milhões de cartões em circulação no mercado, como afirma Jurgenfeld (2001).
A partir desse cenário o varejista torna-se, efetivamente, o provedor do serviço financeiro através do cartão com a marca da loja, arca com os custos dessa estrutura, mas realiza lucros. O varejista percebe as possibilidades que se abrem, fazendo com que esse seja apenas o começo.
Cenário quatro: bancos de varejistas. A etapa final da evolução do papel do varejista é aquela no qual este evoluiu da oferta de cartões e outros produtos bancários básicos para uma gama maior de serviços financeiros, que inclui empréstimos, título de capitalização, fundos de investimento e seguros.
Além de constituir-se em fonte adicional de receitas, efetivamente o varejista melhora tanto o comprimento quanto a profundidade de seu relacionamento com os clientes (NOGUEIRA, 2002), possibilitando a construção de ligações mais próximas. Esse cenário, embora incomum até alguns anos, tem se desenvolvido rapidamente.
O Advento de um Novo Ambiente Competitivo
A oferta de serviços financeiros por empresas, cuja atividade principal não é financeira, tem crescido a um ritmo acelerado nos últimos anos. Esse novo cenário se reflete na transformação do tradicional atendimento às necessidades do consumidor de serviços financeiros.
Nogueira (2002) atenta que as camadas de baixa renda das regiões mais desenvolvidas do país, tendem a ser atendidas, sobretudo através do crédito direto ao consumidor e cartões de crédito. Nesse sentido, deixa de ser uma barreira de entrada para o setor financeiro, direcionado à base da pirâmide, a necessidade de estabelecer uma Instituição Financeira, uma vez que o porte das redes de varejo as capacita a solicitarem autorização junto ao Banco Central para oferecer serviços de financeira e cartão de crédito.
Uma questão de cidadania — o caso do Banco Postal. Para a população mais carente é necessário facilitar a interface banco-cliente, estabelecendo meios descomplicados de interação no relacionamento. É notável a dificuldade desse público em lidar com microcomputadores, sendo fundamental a presença do atendente para intermediar as operações.
A preocupação primordial é oferecer a esse cliente a proximidade e a facilidade de acesso. Prahalad e Hamel (2005) compactuam esse ponto de vista e notam os ganhos do “Capitalismo Inclusivo”, no sentido de inserir a parcela mais carente da população nos benefícios do capitalismo. Os benefícios advindos de uma estratégia voltada a esse nicho podem ser observados no caso do Banco Postal, aliança entre a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (Correios) e o Banco Bradesco.
Dados da empresa atestam que mais da metade dos usuários dos Correios possui uma renda mensal inferior a um salário mínimo, ou seja, a grande inserção social do Banco Postal está nos vencimentos de seus potenciais correntistas. Os Correios possuem 5.306 agências em operação em 4.686 municípios, dos quais 1.675 não possuíam nenhuma agência bancária antes da instalação do Banco Postal.
Esta iniciativa tem beneficiado, principalmente, aposentados e pensionistas. O fator social da iniciativa pode ser observado na medida em que seus principais clientes gastavam cerca de 20% dos rendimentos pagando a condução até a cidade mais próxima onde iam receber seus proventos. Para estes, a instituição financeira significou um aumento de renda, facilidade de acesso aos serviços bancários e ainda, uma movimentação na economia de pequenas cidades.
Considerações Finais
Estratégias recentes voltadas à ampliação da rede de distribuição de serviços financeiros, advindas do novo cenário competitivo, foram caracterizadas em quatro modelos de crescente independência do varejista nas alianças com bancos. Esses modelos vão desde o tradicional atendimento às necessidades de crédito e de meios de pagamento do consumidor até o da instituição financeira de varejista. Exploraram as razões que estão levando à intensificação da criação de alianças estratégicas de bancos com empresas não correlatas.
Como condição motivadora para essas alianças destaca-se a ampliação dos canais de distribuição, sobretudo físicos. O presente artigo apresentou, ainda, o caso do Banco Postal, exemplo de aliança estratégica entre a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (Correios) e o Banco Bradesco, que se encontra no nível menor de independência e, portanto, no cenário quatro (embora incomum até alguns anos, mas que tem se desenvolvido rapidamente) pelo negócio se constituir em fonte adicional de receitas, uma vez que o varejista amplia e aprofunda seu relacionamento com os clientes.
Em comum, assim como no Banco Postal, as orientações estratégicas desses novos fornecedores de serviços financeiros geralmente estão atreladas à camada da população sem acesso aos serviços bancários convencionais, objetivando aumentar os canais de distribuição de produtos financeiros e ampliar a base de clientes.
É importante salientar que as grandes instituições financeiras, ao desejarem atingir o cliente na base da pirâmide, não podem utilizar estratégias baseadas em alianças com pontos tradicionais de relacionamento dessa clientela, pois elas precisam ser específicas ao público de baixa renda. Devem considerar as necessidades da base da pirâmide para incluir sua população no setor bancário, no tocante ao atendimento às suas necessidades.
Ao mesmo tempo, frente ao novo cenário — oferta de serviços financeiros por empresas cuja atividade principal não é financeira — que tem crescido a um ritmo acelerado nos últimos anos, pode-se considerar que caso as instituições ignorem esse nicho de mercado, passarão a sofrer a concorrência dos varejistas tradicionais, podendo perder clientes mesmo de classes mais altas.
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Luiz Roberto Calado é Economista pela FEA USP, Cursando Mestrado em Administração na PUC SP e Professor da FECAP – Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado.