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Revista Tecnologia de Crédito

Gestão de Risco e Cultura de Crédito: Uma Interação Necessária
Edição 39

Este artigo detalha os 20 princípios essenciais da boa prática bancária resultantes de uma cultura de crédito sólida, e oferece outras informações a serem levadas em consideração quando da sintonia das políticas de gestão de risco.

Os bancos assumem e gerenciam riscos. São bem sucedidos quando os riscos assumidos são razoáveis e proporcionais aos recursos e à sua competência. Infelizmente, a recompensa pela gestão de risco pode ser pequena: em 1992, a média de Retorno Sobre o Ativo (ROA) do setor bancário foi de 0,96%, o que deixa pouca margem para erro.

A qualidade de um banco é, pois, determinada pela soma de suas decisões de risco. Serviços e produtos bancários representam diferentes riscos e incorporam características que, em volume suficiente, podem deixar um banco em situação embaraçosa. Por esse motivo os bancos têm necessidade de estabelecer uma cultura de crédito sólida.

A cultura de crédito é a base da aceitação de riscos. Seu objetivo é oferecer garantia de qualidade e proporcionar integridade à carteira. Historicamente, uma cultura de crédito somente pode ser estabelecida se houver cooperação e envol-vimento do CEO. Ela é determinada pelos atos, palavras e orientações do CEO. Até os melhores sistemas de crédito podem ser afetados se os padrões de qualidade ou a disciplina de crédito estiverem comprometidos.

História

Há 50 anos, os bancos limitavam-se a aceitar depósitos, conceder crédito e proceder à cobrança das dívidas. Isto é, agiam de forma contrária a das instituições financeiras que apenas realizavam investimentos ou de organizações que operavam com o repasse de dívida, mas que não tomavam decisões de crédito. Ou seja, os bancos eram titulares, não agentes.

Grandes mudanças foram registradas após a Segunda Guerra Mundial. Empresas que gozavam de bom crédito perceberam que podiam contar com dinheiro mais barato se vendessem commercial papers por intermédio de corretoras ou diretamente a investidores.

Ao mesmo tempo, as instituições financeiras independentes voltaram-se para o lucrativo mercado do crédito ao consumidor.

Embora limitados pela regulamentação, os bancos passaram a oferecer novos produtos, substituindo seu crédito pelo de seus clientes. Tornaram-se intermediários do risco e funding, atendendo aos investidores e emitentes de papéis da dívida.

Riscos tradicionais. Os bancos estão tradicionalmente sujeitos aos riscos diretos e indiretos de crédito e de liquidez, possuindo a capacidade de honrar compromissos assumidos perante os clientes e o mercado. Outros riscos, como os de resgate no prazo estabelecido ou antecipado, de compensação, de preço, fidúciário, de divulgação e documentação, de operação e regulamentação, bem como o risco País, sempre existiram, mas não prevaleciam.

O risco aumentou com o desenvolvimento de novos produtos financeiros, o crescimento do volume de transações e com o avanço da tecnologia, que passou a proporcionar informações em tempo real e facilitou o fechamento de negócios.

Ansiosos por aliviar suas necessidades de capital e melhorar as margens, os bancos passaram a realizar atividades de subscrição, distribuição, securitização e outras que utilizavam sua imagem e não seus fundos. Os termos e conceitos de risco de emitente e risco patrimonial foram absorvidos pela maioria dos bancos comerciais.

A economia dos Estados Unidos, a partir de 2002, saindo de uma grande recessão, tenta recuperar-se do boom no mercado de ações e das conseqüências da crise de 1987, que envolveu os países subdesenvolvidos e o mercado de crédito e poupança. Teve ainda que enfrentar o boom e as quebras das áreas imobiliárias e de commodities e as oscilações do mercado de títulos emitidos por empresas de alto risco (junk bonds).

Esses episódios alertam os tomadores de risco, bancos ou instituições financeiras independentes, que grandes oscilações são parte integrante do ciclo econômico. É preciso ter em mente que o progresso não se dá em linha reta, podendo crescer ou diminuir conforme as interferências.

Lições aprendidas. Enquanto os especuladores forem atraídos por ativos subvalorizados, haverá excessos. Em alguns casos, eles podem ser amortecidos pelos empréstimos bancários. Nessas épocas, gerentes incautos podem continuar a buscar uma maior participação no mercado e melhor desempenho com referência a lucros, em decorrência de negócios orçamentários. Ao mesmo tempo, devedores imprudentes procuram empréstimos para criar novas oportunidades, quando os negócios estão em alta.

Mas os preços inevitavelmente se afastam da realidade do mercado e a bolha pode vir a estourar. Investidores e instituições financeiras são apanhados de surpresa e, mais uma vez, os bancos se apercebem que a maioria dos maus empréstimos é concedida em boas épocas e que os resultados de bottom-line não correspondem, necessariamente, a um orçamento linear.

Traçar uma linha imaginária entre os pontos que representam o boom e a quebra nos ajuda a perceber o risco assumido pelos tomadores. E também a entender que os tempos mudam.

Risco e recompensa. Quando devedores estão altamente alavancados, geralmente são bem recompensados. Mas os bancos que lhes concedem empréstimos podem ter um retorno meramente nominal. Em épocas difíceis, os bancos devem reduzir taxas e tarifas, assumir investimentos patrimoniais ou fazer outras concessões para se protegerem. Empréstimos a países subdesenvolvidos, aquisições alavancadas e, mais recentemente, alguns empréstimos imobiliários comerciais, são exemplos de decisões questionáveis tomadas em épocas de crise. Houve uma grande mudança em relação ao tradicional dever dos bancos de evitar o risco!

Caos do setor de crédito. Nos anos 80, os bancos mudaram sua abordagem de negócios. Dirigiram seus esforços para o marketing e para as áreas mais lucrativas, passando a exercer pressão sobre a ética de crédito. Na época, como supervisor de crédito, lutei para manter o equilíbrio entre a busca por lucros e mercados e a qualidade do crédito.

A cultura tradicional de crédito precisava ser revista, tornando-se atualizada, ímpar e eficiente. Em vista do crescimento da importância do marketing agressivo e dos centros de lucros, houve necessidade de renovar o compromisso com a gestão de risco e com a cultura de crédito. Deu-se, então o caos na área de crédito.

Cultura de Crédito

A cultura de crédito pode ser definida como algo relacionado ao risco. As diversas partes de uma cultura de crédito devem estar combinadas com altos princípios e padrões que tenham sido testados e basear-se neles. A cultura de crédito deve ser dotada de flexibilidade suficiente para enfrentar mudanças. A diversidade dos bancos modernos exige a integração de uma cultura de crédito com análises e balanços.

Expectativas quanto à cultura de crédito.
A cultura de crédito é composta de princípios que necessitam ser divulgados. Ela tem suas bases em atitudes, filosofias, tradições e padrões corporativos que exigem apoio administrativo. Sua principal função é a de criar um clima de gestão de risco que origine os 20 Princípios Essenciais da Boa Prática Bancária. Uma cultura de crédito sólida tem como resultado a combinação desses princípios.

Construção da cultura de crédito. Passando da conceituação à implementação, a cultura de crédito de um banco, na qual predomina a intenção sobre as regras, é construída com política, processo, auditoria e comportamento. Esses elementos estão fortemente ligados e interagem entre si.

Política é a consciência do risco. A administração do banco usa a política para sustentar objetivos e valores. A política dos bancos também é usada para estabelecer critérios com-portamentais e de desempenho e serve de base para a gestão do portfólio.

O processo necessário a uma cultura de crédito sólida é comandado pelo pessoal de linha de frente. Um processo de crédito forte permite a manutenção da integridade do sistema e que os gerentes assumam riscos, conforme a política estabelecida.

A função de auditoria de uma cultura de crédito é usada para verificar o atendimento a políticas, procedimentos e planos de negócio. O uso de algumas técnicas de auditoria permite que os gestores avaliem a qualidade e a quantidade do pessoal, bem como as práticas de tomada de riscos e os riscos específicos assumidos.

O comportamento dos credores de acordo com uma cultura de crédito sólida está ligado aos valores do banco. O comportamento dos funcionários deve servir como exemplo das atitudes do banco, referentes ao risco e ao compromisso com a excelência.

Se esses elementos forem corretamente concebidos e administrados, garantirão que os riscos assumidos atendam às metas do banco e respeitem princípios e padrões saudáveis. Numa cultura de crédito, a boa coordenação de política, processo, auditoria e comportamento pode representar uma salvaguarda contra surpresas e complicações futuras.

Benefícios. Uma boa cultura de crédito protege a instituição contra limitações da administração, falhas de treinamento, planos de marketing mal concebidos e exposição a riscos desnecessários.

Os melhores sistemas e culturas de crédito são simples e sem ambigüidade. A medida de sua qualidade acaba por se refletir na linha de lucro final, após a demonstração dos resultados.

Antes do surgimento do crescimento e da complexidade organizacional, gerir o risco dos bancos era simples. O crédito era o centro gravitacional dos bancos. O CEO e o conselho de administração definiam os mercados, estabeleciam políticas de crédito e tomavam decisões quanto ao risco. Se o CEO externasse dúvidas, designava-se um alto executivo para supervisionar o processo de crédito. A comunicação era excelente e os tomadores de decisões podiam comparam suas impressões. Para muitos bancos — especialmente os de pequeno porte — o processo ainda é válido.

Descentralização. Para descentralizar, é preciso haver controle sobre as questões de crédito. O conselho de administração do banco é responsável pelas decisões e pela política de crédito, ainda que o volume de negócios exija que grande parte desta tarefa seja delegada para comitês ou terceiros. O porte e a complexidade das instituições financeiras pode ter afastado o envolvimento rotineiro do CEO com questões de crédito, mas, em última instância, ele é o principal executivo de crédito do banco.

Figura 1

20 Princípios Essenciais da Boa Prática Bancária Gerados por uma Cultura de Crédito Sólida

1. Compromisso com a excelência.
2. Base filosófica para a tomada de decisões do dia a dia.
3. Sistema sólido de valores capaz de lidar com mudanças.
4. Abordagem uniforme à aceitação de riscos para proporcionar
estabilidade e consistência.
5. Desenvolvimento de uma linguagem de crédito comum.
6. Perspectiva histórica da experiência de crédito do banco.
7. O banco deve estar à frente de qualquer centro de lucros.
8. Franqueza e comunicação em todos os níveis.
9. Consciência do efeito de todas os negócios sobre o banco.
10. Carteira íntegra e percepção do que deve integrá-la.
11. Responsabilidade por decisões e atitudes.
12. Visão tanto de longo como de curto prazo.
13. Respeito aos fundamentos do crédito.
14. Conciliação das práticas do mercado com o bom senso.
15. Julgamento independente e não de imitação.
16. Consciência constante dos parâmetros de riscos a serem
assumidos pelo banco.
17. Abordagem realista aos mercados e ao orçamento.
18. Compreensão das expectativas do banco e dos motivos que orientam sua política.
19. Sistema de crédito com capacidade de proporcionar
alerta precocemente.
20. Percepção de que na assunção de riscos não há surpresas,
apenas ignorância.

Após o grande crescimento dos anos 80, culturas de crédito deterioraram-se e muitas soçobraram. Grande parte do que aconteceu poderia ter sido evitado, mas perder uma cultura de crédito é tão fácil quanto perder a boa reputação. Restaurar qualquer uma das duas pode exigir anos de esforços.

Exceções. A maioria dos créditos é aprovada de acordo com critérios estabelecidos e é finalizada de forma rotineira. Em períodos de economia relativamente estável, uma porcentagem elevada dos créditos — 90% ou mais — está de acordo com as regras e políticas estabelecidas para a aprovação. Os X% restantes devem ser tratados como exceções à política antes de serem aprovados ou rejeitados.

Exceções aprovadas encaixam-se num setor da carteira sujeito a problemas. Há créditos que trazem um grau anormal de risco: prazos longos, grandes exposições, empréstimos a novos empreendimentos ou a novos setores. Por natureza, as exceções têm características incomuns que excedem os critérios de risco aceitável.

As exceções contrapõem-se à flexibilidade institucional. As decisões tomadas de acordo com elas são críticas para a qualidade da carteira. Dependendo da exceção, ela pode até mesmo afetar a imagem e a reputação do banco.

Os acionistas esperam que o banco assuma diversos riscos, mas que o faça em bases sólidas. Um aspecto crucial da tomada de riscos é distribuí-lo de maneira que nenhum evento ou conjunto de eventos ameace a carteira ou interfira na capacidade normal de operação do banco.

Embora os riscos comuns do portfólio possam vir a tornar-se problemáticos em tempos turbulentos, a “zona X”, ou grupo de exceção, contém riscos que são anormais desde o início. O grau de aceitação de exceções à política de crédito pode vir a ser crítico para o banco.

Verifique-se na figura 2 alguns pontos básicos a serem considerados no que se refere a propostas de exceção à política.

Figura 2

Considerações sobre a Política de Exceções

1. Determinar o objetivo do crédito e a qualidade do risco. A transação representa uso apropriado dos recursos do banco? Como será pago o empréstimo? Os fundos deveriam ser obtidos de outras fontes que não um banco?
2. Concentrar-se nos aspectos econômicos subjacentes do negócio. A estrutura é adequada? A transação e suas condições fazem tanto sentido para o banco quanto para o proponente?
3. Avaliar risco e recompensa. Vale a pena para o banco fazer uma exceção à política cuja eficácia foi comprovada pelo tempo? Há alguma outra saída? O banco poderia utilizar seus recursos em melhores negócios?

Princípios Fundamentais

Em suma, há oito princípios fundamentais para o estabelecimento de uma cultura de crédito.

1. A cultura de crédito de uma instituição precisa ser estabelecida pelo CEO. O sistema de valores do banco é determinado e aplicado pelo CEO, que tem responsabilidade final pela qualidade de crédito e cujo comprometimento com disciplinas e princípios conservadores de crédito deve ser claro e inquestionável. A principal responsabilidade do cargo é impedir que ocorram perdas institucionais. O CEO deve participar da aprovação de riscos e certifica-se de que os recursos do banco estejam sendo alocados com sabedoria.

2. A administração do banco deve estabelecer metas realistas. As culturas de crédito dos bancos podem ser ofuscadas pelas recompensas ligadas a metas irreais de lucro e crescimento. Iniciativas de marketing, centros de lucro e sistemas de incentivo que recompensem o desempenho podem precipitar conflitos de interesse.

3. O sucesso no crédito e da gestão de carteiras exigem disciplina. Fatores como gestão de risco, ratings de crédito, precificação e concentrações exigem atenção.

4. Todos os níveis hierárquicos devem ser responsáveis. Os supervisores de linha e outros executivos devem ser responsabilizados por seu próprio desempenho e pelo de seus subordinados. A responsabilidade pessoal é um aspecto importante da cultura de crédito.

5. Os fundamentos são importantes. Os bancos tornam-se bem sucedidos por aterem-se aos fundamentos e escolherem seus riscos com cautela. É preciso dar atenção a fundamentos do crédito tais como caráter, capacidade administrativa e de pagamento, valor da garantia real, projeções e concentrações. Os gerentes de empréstimos e de crédito precisam sempre perguntar-se “E se...?”

6. Os bancos precisam lembrar do passado. Uma memória falha da experiência passada pelo banco em que se registraram erros na concessão de empréstimos pode levar a erros futuros. Deve ser desenvolvida uma abordagem uniforme à gestão do risco.

7. Armadilhas do marketing devem ser evitadas. Lembre-se de que um sucesso de marketing não se converte necessariamente naquele da instituição.

8. A administração deve levar em consideração a possibilidade de erro humano, que pode acontecer em todos os níveis hierárquicos. Fraquezas podem permitir que exigências de crédito sejam ignoradas, que regras sejam quebradas ou que limites de transação sejam superados.

Conclusão

O que a história nos ensina é que, com muita freqüência, os bancos não aprendem com suas lições. Culturas de crédito não devem ser desprezadas ou desconsideradas.

Uma boa cultura de crédito pode ser comparada a uma âncora em torno da qual um barco se move, tocado pelos ventos e pelas marés. Embora a posição do barco mude de acordo com as condições, ele nunca rompe sua ligação com o fundo. Certifique-se de que seu banco esteja firmemente ancorado a princípios sólidos de crédito. Eles impedirão que sua instituição afunde.

© 2002 RMA. Originalmente publicado na edição de maio de May 1993 do Journal of Commercial Lending, publicação de Robert Morris Associates. De 1974 até sua aposentadoria, em 1982, P. Henry Mueller foi presidente do comitê de política de crédito do Citicorp e do Citibank, além de chief lending officer das duas organizações.
RMA — Risk Management Association is an international association of financial services professionals. For membership information, e-mail acauley@rmahq.org ; to subscribe to The RMA Journal, visit www.rmahq.org/Ed_Opps/pubs/journalad.htm

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