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Revista Tecnologia de Crédito

Vantagem Competitiva pela Gestão de Risco
Edição 39

As novas ferramentas de gestão de risco estão cada vez mais adaptadas e acessíveis para os pequenos bancos. Além disso, a flexibilidade dessas instituições e sua proximidade com o cliente permitem que elas desenvolvam vantagens competitivas consideráveis em relação a bancos de médio e grande porte e instituições financeiras não ligadas a bancos.

O Enterprise-wide Risk Management (ERM — Gestão Global de Risco) é uma ferramenta que aumenta a capacidade dos bancos para prever lucros e aumentar o valor para o acionista. As instituições financeiras não ligadas a bancos também reconhecem os benefícios do ERM para aumentar a previsibilidade dos lucros. Mas o mercado recompensou estas últimas com índices P/L mais elevados do que os conferidos aos bancos. Uma parte considerável desse ágio pode ser atribuída à prática exercida pelas financeiras independentes que usam a gestão de risco de maneira pró-ativa para construir vantagens competitivas.

Nos anos 80, as instituições financeiras ansiavam pela base de clientela do setor bancário, mas reconheciam que não seriam capazes de competir com o sistema de distribuição e o custo do dinheiro do setor. Para obter vantagem competitiva, as instituições desenvolveram uma proposta de melhor valor, especialmente em referência a devedores de menor risco. Com ferramentas recentemente desenvolvidas de gestão de risco, como a tomada automatizada de decisões (credit scoring), bases de dados de marketing aprimoradas e precificação pelo risco, esses novos competidores puderam oferecer taxas consideravelmente menores e produtos melhorados para os segmentos mais lucrativos da base de clientela do setor bancário. Quando os mercados passaram a ter mais confiança na capacidade das instituições não ligadas a bancos para selecionar melhor os riscos e prever com mais clareza o desempenho da carteira, Wall Street passou a securitizar os empréstimos gerados por essas instituições. A securitização permitiu que os competidores não tradicionais superassem a vantagem de funding dos bancos. As instituições financeiras não-bancárias têm, hoje, a maior parcela do mercado de hipotecas de casas, cartões de crédito e empréstimos para compra de automóveis e estão aplicando os mesmos conceitos à construção de market share no crédito a pequenas empresas. Todas essas áreas do crédito eram, antes, dominadas pelos bancos. Então, se os bancos quiserem manter sua posição competitiva num mercado em acelerada mutação, precisam adotar e expandir as ferramentas de gestão de risco que as instituições usam com muita propriedade para alcançar vantagens competitivas.

Muitas das instituições financeiras de grande porte desenvolveram ferramentas sofisticadas de mensuração do risco. Assim, alocam capital de maneira diferenciada segundo o risco e medem a eficiência do capital por meio de ferramentas como o retorno sobre o capital ajustado pelo risco (Risk-adjusted Return on Capital — RAROC) e o valor econômico agregado (Economic Value Added — EVA). Instituições mais sofisticadas prevêem o desempenho da carteira por meio de simulações, de valor em risco (Value-at-Risk —VAR) e do valor econômico do patrimônio (Economic Value of Equity — EVE). As mais sofisticadas de todas definem uma carteira modelo e usam ferramentas de mercado como garantias de agente, securitização e derivativos para gerir o risco, reduzir a volatilidade e aumentar o valor para o acionista. Algumas das maiores instituições reconheceram o valor dessas ferramentas mais sofisticadas de gestão de risco para aumentar sua competitividade.

Infelizmente, a maioria das instituições financeiras, inclusive a totalidade dos bancos de pequeno porte, ainda usam as ferramentas mais tradicionais de gestão de risco. Quando empregadas tradicionalmente, tendem a dar atenção excessiva a atividades de baixo risco e quase desconsideram as de risco elevado. E, ainda, estabelecem precificação elevada para os melhores clientes e inferior para os clientes considerados maus pagadores, resultando num mecanismo de seleção adversa. O efeito dessas práticas de gestão de risco é aumentar — em vez de reduzir— a volatilidade potencial dos lucros, exigindo maiores alocações de capital para absorver perdas imprevistas. O impacto negativo das ferramentas tradicionais de gestão de risco manifestou-se recentemente na redução das margens líquidas de juros, no aumento das perdas em empréstimos, no crescimento do risco sistêmico e numa forte redução dos índices P/L e dos preços das ações dos banco. Isso se deu sem qualquer grande queda da atividade econômica, o que sugere que o mercado considera a volatilidade potencial nos lucros dos bancos, fato que a maioria dos profissionais da área reluta em reconhecer.

Os bancos precisam usar o ERM não apenas para gerir melhor os riscos da carteira, mas também para aumentar sua vantagem competitiva. Entre as ferramentas de gestão de risco capazes de criar vantagens temos:

> Estrutura granular de avaliação da qualida-

de dos ativos

> Processo de análise e aprovação

> Precificação pelo risco

> Seleção na carteira

> Alocação diferenciada de capital

> Gestão de carteira.

Estrutura Granular de Avaliação da Qualidade dos Ativos

Principia-se com a criação de uma estrutura de quantificação do risco na carteira de investimentos e na de empréstimos. Tradicionalmente, as instituições financeiras usam os ratings da S&P e da Moody’s para quantificar o risco dos investimentos. Esses ratings são bem aceitos pelo mercado, proporcionam uma diferenciação significativa de risco e tornaram-se a base da securitização e da precificação pelo risco.

Infelizmente, não existe uma estrutura uniforme para quantificar os riscos existentes na carteira de crédito dos bancos. As estruturas de avaliação da qualidade dos ativos carecem de granu-laridade. Não há padronização e existem poucos dados empíricos para quantificar o potencial de inadimplência e perda em caso de inadimplência para ratings individuais de qualidade de ativo. A falta de granularidade criou a oportunidade para que as instituições financeiras não ligadas a bancos estabelecessem padrões de facto para os instrumentos de dívida negociados no mercado aberto. A Moody’s Risk Mana-gement Services está tentando firmar-se como padrão para ratings de qualidade de ativos com referência a instrumentos de dívida do mercado de balcão.

À medida que o mercado passa a securitizar todas as categorias de empréstimos, torna-se crítico para o setor bancário definir agressivamente um padrão setorial para os ratings de qualidade de ativo que tenha granularidade suficiente para estabelecer uma diferenciação entre os riscos presentes em todas as classes de empréstimos bancários. Na falta de um padrão setorial, é imperativo que cada instituição amplie drasticamente a granularidade de suas estruturas de avaliação de qualidade dos ativos com a finalidade de capturar o potencial para inadimplência e de perda devido à falta de pagamento. Isso exigirá um mínimo de oito a dez categorias de ativos e um rating de qualidade de ativos com dois fatores para refletir o risco do devedor (risco de inadimplência) e o risco da transação (perda em caso de inadimplência).

A maior granularidade permitirá que as instituições quantifiquem com maior precisão os riscos presentes na carteira, detectem mudanças de qualidade da carteira antes que os empréstimos sejam criticados ou classificados, precifiquem corretamente segundo o risco, façam melhor provisões contra as perdas e, mais importante ainda, aloquem seu capital com mais eficiência.

Processo de Análise e Aprovação

Com a aceitação generalizada do scoring de crédito, as instituições financeiras reestruturaram suas propostas de valor para o cliente, que não necessita se deslocar até o banco para solicitar um empréstimo. A maioria dos consumidores recebe, diariamente, propostas pré-aprovadas de cartões de crédito. Um número cada vez maior dessas ofertas tem por alvo um “mercado individual”, reconhecendo as necessidades peculiares de cada cliente em potencial. Ofertas semelhantes estão disponíveis por meio da Internet, constando de cartões de crédito, financiamento de automóveis e hipotecas. As mesmas capacidades também existem para os empréstimos a pequenas empresas. As abordagens podem ser genericamente definidas como sendo mais rápidas, melhores e mais baratas. A taxa de juros muitas vezes é mais alta, mas o valor mais significativo reside em menores preocupações.

O processo tradicional de subscrição e aprovação de cartões de crédito exige que o devedor entre com a solicitação, forneça um grande volume de informações financeiras, dê ao banco tempo suficiente para analisá-las,ofereça garantias e submeta-se a um monitoramen-to constante. Não há qualquer benefício para o cliente no processo, mas ele se submete à prática para obter uma taxa de juros consideravelmente menor. Cada banco, para enfrentar a concorrência, recorre ao comprometimento da estrutura e da precificação antes de fechar negócios. O resultado é a redução dos spreads, uma maior volatilidade da qualidade do crédito e, em última instância, lucros menores e mais voláteis.

O processo tradicional de aprovação pode ser uma fonte significativa de vantagens competitivas. O banco precisa estar disposto a compartilhar sua análise — ou seja, análises comparadas, equalizadas, de índices e de fluxo de caixa — com o cliente. O compartilhamento é mais rentável se o banco indicar oportunidades para melhora de margens, aumento da eficiência do ciclo operacional e do ativo fixo, uso mais apropriado da alavancagem e redução da vola-tilidade potencial dos fluxos de caixa. O processo de análise do banco torna o cliente menos sensível a preços, especialmente se as sugestões melhorarem a lucratividade e o fluxo de caixa. O banco deve respeitar limites e não interferir no gerenciamento da empresa do cliente, nem tomar decisões normalmente reservadas à administração. Caso contrário o banco se tornaria vulnerável a possíveis ações de indenização por responsabilidade do credor, podendo vir a tornar-se entidade controladora para fins fali-mentares e a se responsabilizar pela recuperação de perdas de risco.

A tomada automatizada de decisões não é comum a todos os bancos, mas cada um deve analisar cuidadosamente seu processo de crédito para verificar se há elementos que possam ser agilizados ou eliminados. Qualquer elemento que não agregue valor para o cliente deve ser eliminado ou deixado aos cuidados de equipes que não tenham contato com a clientela. Isso permite que o pessoal de linha concentre seus esforços na identificação de novas oportunidades de negócios, no aumento do valor à disposição dos clientes existentes e na identificação de oportunidades para expandir os relacionamentos. Muitos profissionais do setor continuarão a usar seu conhecimento de crédito para tomar decisões, mas essas habilidades deverão ser usadas com maior freqüência para agregar valor ao relacionamento.

Precificação pelo Risco

O processo de análise e aprovação precisa resultar em avaliações precisas e ágeis da qualidade dos ativos. O rating de qualidade do ativo é a pedra fundamental de toda a precificação pelo risco. Isso é muito importante para atrair os devedores de qualidade mais alta e garantir que a instituição seja recompensada com justiça quando conceder empréstimos a devedores menos qualificados.

Para competir de maneira eficaz, os bancos devem adotar modelos capazes de precificar de forma singular o risco da taxa de juros (fixa x variável), o risco de mercado (mais curto prazo x mais longo prazo), o risco de crédito (rating de qualidade do ativo) e o risco da operação (monitoramento adicional necessário). O modelo precisa permitir a alocação diferenciada de capital para refletir o risco existente em diferentes categorias de empréstimos — setores, tipos de bem imóvel ou de cultura. Deve, ainda, captar o valor do relacionamento, inclusive empréstimos correlatos, contas correntes e de poupança e serviços tarifados. É função do modelo proporcionar a flexibilidade necessária para definir um mix apropriado de taxa, tarifas e valor presumido dos saldos para atender às necessidades do cliente e satisfazer o objetivo de lucro do banco. Esse objetivo deve ser definido em termos do RAROC ou EVA, tratando o capital como custo.

A menos que o banco disponha de uma estrutura de custos muito baixos, o modelo gerará um preço que não costuma ser muito competitivo. O pessoal de linha precisa estar treinado para vender sem alterar o preço, agregando valor ao relacionamento do cliente. O banco age corretamente quando exige um ágio pelo valor agregado pelo gerente de linha. Ao precificar um empréstimo, os bancos devem formular a seguinte pergunta: “Qual é o privilégio do cliente ao negociar com a minha instituição?” Profis-sionais de crédito treinados agregam um valor considerável ao relacionamento do cliente, como sucede com qualquer outra categoria profissional, como contadores ou advogados.

Cortes na Carteira

O outro aspecto da precificação de créditos é a lucratividade do cliente. O modelo de precificação deve ser capaz de fazê-lo tanto prospectivamente quanto em perspectiva para medir a lucratividade de um relacionamento com o cliente. Decisões quanto a aumentar a carteira de empréstimos devem basear-se no RAROC da carteira de subconjunto se comparado a outras alternativas de investimento. A análise pode ser ampliada de maneira a avaliar a lucratividade de linhas de atividade e a das carteiras individuais de cada gerente de empréstimo.

O RAROC serve igualmente de base para o corte de relacionamentos não lucrativos. Todo credor deve ser incentivado a eliminar, todos os anos, os 10% inferiores de sua carteira. Dessa forma terá mais tempo para cuidar dos clientes mais lucrativos e procurar por novos, o que resultará em maiores saldos e, portanto, em relacionamentos mais rentáveis. O processo de corte não significa, necessariamente, que o cliente deve se desligar do banco. O objetivo é dirigi-lo a canais de distribuição mais eficazes em termos de custos ou fazer com que seja atendido por profissionais menos experientes e menos dispendiosos, como gerentes júnior de agência ou representantes de atendimento ao cliente. Alternativamente, eles podem ser deslocados para um processo de distribuição mais eficiente, como o scoring de crédito pela Internet.

A seleção na carteira também precisa concentrar-se nas categorias aprovadas de maior risco. Quando os empréstimos migram para a menor categoria de aprovação (aceitação menos qualificada), os credores precisam desenvolver estratégias para melhorar sua qualidade — por exemplo, reestruturação, exigência de maiores garantias ou afastamento do devedor aumentando a taxa de juros, sendo mais rigoroso no estabelecimento de condições e intensificando o monitoramento.

Alocação Diferenciada de Capital

Ferramentas tradicionalmente utilizadas na gestão dos riscos de taxa de juros e de mercado estão sendo adaptadas para melhor gerir o risco de crédito. Todas concentram-se numa alocação mais eficiente do capital e em tentativas de quantificar o impacto em potencial das decisões de gestão de risco ligadas ao capital, e ao retorno sobre o capital. Atualmente, os reguladores estão considerando o uso de ferramentas que os bancos já adotam para suas carteiras de trading. Com base na avaliação interna do risco, os bancos poderão alocar, de forma diferenciada, capital aos diversos segmentos de suas carteiras de empréstimos. Mas somente usarão modelos internos se puderem provar que os modelos prevêem com precisão o impacto em potencial sobre os lucros e o capital. Bancos incapazes de alocar seu capital com eficiência estarão em desvantagem competitiva, especialmente no que se refere aos tipos de empréstimo de menor risco e aos devedores de qualidade mais elevada.

As diretrizes de capital baseadas em risco existentes demonstram o impacto negativo sobre a vantagem competitiva. Para atender às expectativas dos acionistas, as instituições financeiras vêm sendo forçadas a arbitrar o capital por meio da securitização de seus ativos de maior qualidade, deixando na carteira os ativos mais marginalizados, de risco mais elevado e mais voláteis. Aumentou-se, assim, o potencial de volatilidade dos lucros e, em última análise, o risco do setor bancário.

Gestão de Carteiras

A capacidade de alocar o capital com eficiência — associada à necessidade de medir a lucratividade com base num retorno satisfatório sobre o capital alocado — está obrigando os bancos a repensar a gestão de carteiras. Com a estratégia tradicional de originar e manter os créditos, os bancos determinavam sua lucratividade, em grande parte, pela margem líquida de juros, pela eficiência e pela capacidade de conservar a qualidade dos ativos. Esses vetores da lucratividade dos bancos muitas vezes entravam em conflito. O desejo de manter a qualidade dos ativos poderia resultar na redução da margem líquida.

Para manter a lucratividade, os bancos concentram-se no aprimoramento da taxa de eficiência. Isso pode ser feito de duas maneiras: abordagem humana que se concentra no aumento da renda não proveniente de juros e abordagem desumana concentrada no corte de despesas não financeiras. Durante os anos 90, a maioria das instituições adotou a abordagem desumana, principalmente por meio de fusões e aquisições. Assim, muitas instituições conhecidas perderam crescimento de receitas e obtiveram menores lucros, redução de market share e séria queda do valor de suas ações.

Durante os anos 80 e 90, muitas instituições financeiras seguiram estratégias para preservar a margem de lucros por meio da aceitação de um maior risco na carteira. No passado, as instituições procuravam pelo Graal do crédito — bons spreads, tarifas elevadas e uma boa qualidade histórica de crédito. Entre as iniciativas mais recentes estão empréstimos a países subdesenvolvidos concedidos nos início da década de 80, crédito imobiliário comercial no fim da mesma década, cartões de crédito no começo dos anos 90, planos de saúde em meados da década, créditos sindicalizados no final da década e, atualmente, pequenas empresas. Cada uma dessas iniciativas resultou em aumento significativo da inadimplência e da perda em caso de inadimplência, muitas vezes devido ao comprometimento dos padrões de subscrição, da estrutura e da precificação.

Muitas instituições percebem agora que o Graal do crédito não existe; a fonte de vantagem competitiva pode muito bem estar na definição de uma carteira-modelo alinhada com a tolerância do banco ao risco e, depois, no uso das originações e das ferramentas de mercado para atingir essa carteira. As instituições podem usar garantias de agentes e securitização para minimizar o risco de crédito e a liquidez de mercado. Os bancos em breve poderão utilizar derivativos de crédito, da mesma forma que o fazem com os derivativos de taxa de juros e de mercado, para transferir o risco de um empréstimo e manter o ativo em suas mãos. Instituições de todos os portes devem familiarizar-se com essas ferramentas para conservar sua competitividade.

A gestão de risco continuará a deslocar-se da gestão de transações para a gestão de carteiras. A pergunta que era: ”É possível gerir o risco da transação?” passa a ser: “Essa transação se encaixa na maior tolerância ao risco, em nossa carteira-modelo e no retorno sobre o capital ajustado pelo risco de que precisamos?” Se a resposta for negativa, a instituição pode optar por não realizar a transação ou, alternativamente, realizá-la e usar as possibilidades do mercado para gerar uma tarifa, em vez de depender do spread. A instituição poderá fazer crescer sua linha top sem assumir níveis inaceitáveis de risco e sem ter que adotar medidas draconianas para controlar os custos pelos seguintes meios:

> Valor agregado pelo conhecimento do credor.

> Perícia dos gestores de risco e de carteira.

> Valor agregado pelo uso da perícia do banco em alternativas de funding para atender às necessidades do cliente.

Com efeito, os custos adicionais incorridos para desenvolver e manter essas áreas de conhecimento podem muito bem se transformar em uma fonte de vantagem competitiva se o resultado for um aumento significativo da receita não financeira.

Sumário

Há quem afirme que as novas ferramentas de gestão do risco de carteira só são aplicáveis às grandes instituições que colherão os maiores frutos ao conquistarem vantagens competitivas com esses instrumentos. Com o grande aumento da capacidade dos computadores e a forte redução dos seus custos, a maioria das ferramentas aqui descritas pode ser facilmente empregada pelos bancos de pequeno porte na gestão do risco de carteira. A maioria dos bancos não precisará adotar o alto nível de sofisticação das grandes instituições. A flexibilidade dos pequenos bancos, associada ao fato de que eles estão mais próximos do cliente, permitirá o desenvolvimento de uma vantagem competitiva considerável em relação às instituições maiores e às instituições financeiras independentes. Deixar de usar as ferramentas resultará no desgaste continuado dos bancos de pequeno porte tradicionais.

Analise, agora, a posição competitiva de seu banco:

> Já desenvolveu uma estrutura granular de avaliação da qualidade dos ativos?

> Os processos de subscrição, aprovação e monitoramento contêm uma proposta de valor atraente para o cliente?

> Utiliza a precificação pelo risco?

> Avalia ativamente a lucratividade dos relacionamentos e elimina-os quando conveniente?

> Aloca capital de maneira diferenciada com base no risco de áreas funcionais, conjuntos de produtos e relacionamentos?

> Mede a lucratividade de todas as suas atividades no contexto do retorno sobre o capital ajustado pelo risco ou do valor econômico agregado?

> Já atingiu a carteira-modelo por meio do uso de ferramentas do mercado como garantias de agentes, securitizações e derivativos de crédito?

Em suma, o processo de gestão de risco de seu banco oferece a oportunidade da vantagem competitiva?

Se a resposta for negativa, é crucial que seu banco desenvolva imediatamente estratégias para usar a gestão de risco como forma de estabelecer a vantagem competitiva. A alternativa será sofrer redução das margens e de market share, atingir maior potencial para volatilidade dos lucros, menores preços para suas ações e, possivelmente, perda da independência da instituição.

© 2001 RMA. John Barrickman é presidente do New Horizons Financial Group, Roswell, Georgia.
A RMA— Risk Management Association é uma associação internacional de serviços financeiros profissionais. Para informações, e-mail acauley@rmahq.org ; Para assinar The RMA Journal visite o site www.rmahq.org/Ed_Opps/pubs/journalad.htm

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