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Revista Tecnologia de Crédito
Novas Abordagens da Gestão de Carteiras de CréditoEdição 37
Este artigo trata das mudanças organizacionais necessárias ao estabelecimento de uma gestão eficaz de carteiras de crédito. Seus conceitos estão centra-dos no enfoque do “ge-renciador de ativos,” ou seja, gestão sob o ponto de vista de um investidor em ativos de crédito, cujo objetivo é o de maximizar o valor da carteira. Embora essa abordagem seja moderada pela realidade do meio bancário, ela indica o caminho para as mudanças organizacionais necessárias. Além de apontar essas alterações, o artigo examina o que já está sendo feito, por meio de uma amostragem de grandes bancos e investidores institucionais. A Abordagem do Gerenciador de Ativos Acredita-se que muitos bancos importantes ainda mantenham, pelo menos, metade de seu capital vinculado a empréstimos, compromissos e exposições de derivativos com contrapartes de investment-grade, que geram retorno inferior ao desejável. Ao pesquisarmos os con-cedentes de crédito, percebemos que quase dois terços relataram que os empréstimos a grandes empresas e ao middle-market não oferecem retorno suficientemente alto para aumentar o valor da distribuição aos acionistas (e, indo mais além, cerca de metade deles disse que esses empréstimos gerem retornos positivos, mas inferiores ao custo do capital, enquanto a outra metade afirmou que os retornos eram efetivamente negativos). Para aumentar o retorno, os administradores de carteiras de crédito precisam adotar os princípios da Administração Moderna de Carteiras, que vêm formando a base do asset management há 40 anos. Essencialmente, esse enfoque implica: > Medir o risco dos ativos contidos na carteira (ou seja calcular a contribuição da carteira para o risco) e o capital associado à carteira como um todo. > Medir o retorno líquido de reservas, das despesas diretas e dos preços de transferência. > Atribuir um custo ao capital e gerar um retorno ajustado pelo risco. > Exigir que os ativos, incluídos na carteira, agreguem valor ou, se um ativo não estiver corretamente precificado, que o proponente arque com a diferença. > Gerenciar ativamente a carteira, no que se refere a novos negócios e ativos existentes, para aumentar sua eficiência. Poder-se-ia acrescentar um quinto elemento aplicável aos bancos, isto é, comunicar a filosofia do administrador de ativos aos finan-ciadores e estabelecer um consistente retorno. Figura 1 A Figura 1 resume as diferenças entre o que se pode chamar de função de crédito tradicional e uma abordagem de asset management. As diferenças decorrem da idéia de que o objetivo do banco, na qualidade de asset manager, é fazer com que toda a carteira de ativos de crédito acrescente valor econômico à organização. Ao contrário do modelo tradicional, a carteira de crédito não necessita “absorver” todos os empréstimos originados pelo banco. Os créditos não assumidos pela carteira de crédito do banco precisam ser distribuídos fora da organização e, nesse caso, o rendimento deve ser competitivo. Isso impõe uma disciplina, que por sua vez exige que o preço de transferência interna de um empréstimo reflita o preço de mercado. Há, é claro, momentos em que o banco pode estar disposto a usar um empréstimo como “chamariz”, ou seja, oferecer um empréstimo a um valor inferior ao do mercado para fechar outros negócios lucrativos com o cliente. Isso é admissível na abordagem por asset management, mas a responsabilidade passa a ser uma imposição. O valor subsidiado é atribuído à unidade de negócios por meio da transferência do empréstimo para a carteira a valor de mercado. Isso estabelece um valor para o “chamariz” e determina a exigência de identificar de que forma o prejuízo será compensado. Se os asset managers do banco esperam receber ativos de crédito em valores baseados no mercado, os concedentes de crédito precisam dispor de ferramentas necessárias para preci-ficar diferentes estruturas. Isso inclui uma avaliação do capital econômico que será consumido pela transação e do retorno ajustado pelo risco que o banco espera de ativos de crédito. Os concedentes de crédito devem ser capazes de perceber como ajustes específicos às condições das linhas afetam o valor da transação, fazendo com que sejam poucas as surpresas, quando o negócio é levado para a carteira. A Evolução da Prática de Gerenciamento de Crédito Embora se saiba que os bancos estão alterando suas áreas de crédito, é difícil saber ao certo a extensão dessas mudanças. Numa tentativa de obter uma perceptiva das práticas atuais, a Rutter Associates realizou um levantamento, no final do ano 2000, que abrangeu uma pequena amostra de concedentes e investidores em empréstimos.1 Esse levantamento foi complementado por questionários recolhidos em março de 2001. Os resultados apontados neste artigo se baseiam nas respostas dadas por 20 bancos internacionais de grande porte e seis investidores institucionais em empréstimos e outros ativos de crédito. Estrutura organizacional e metas. Os bancos e investidores, que responderam à nossa pesquisa, deram início ao processo de passagem para uma carteira de crédito centralizada. Com exceção de um, todos os bancos e investidores institucionais afirmaram ter em suas organizações um “grupo de gerenciamento de carteira de crédito”. Pedimos aos bancos e investidores que identificassem as metas do gerenciamento de carteira de crédito, usando uma escala de 1 (maior importância) a 5 (menor importância). As classificações médias de cinco possíveis metas constam da Figura 2. Embora os bancos e os investidores institucionais tenham classificado “agregação de valor econômico ou valor para o acionista” como a meta mais importante, os investidores parecem se concentrar mais no valor agregado. A classificação média dessa meta foi de 1,2 para os investidores institucionais e 2,2 para os bancos (próximo da classificação dada à diversificação e à redução do capital econômico). Isso condiz com a evidência intuitiva de que os bancos gerenciam diversos objetivos ao mesmo tempo. Figura 2 Outra diferença marcante entre bancos e investidores está em como caracterizam o gerenciamento da carteira. Quase sete oitavos dos bancos definiram o estilo de suas atividades de gerenciamento de carteira como “defensivo.” Por outro lado, dois terços dos investidores institucionais descreveram seu estilo como “ofensivo.” Alocação de direitos de tomada de decisão. Se a carteira de crédito deve ser gerenciada como uma carteira de investimentos, é óbvio que os administradores da carteira de crédito precisam gozar dos mesmos direitos de tomada de decisão, no que tange a empréstimos e outros ativos de crédito. Os administradores de crédito devem ser capazes de rejeitar novos empréstimos que não agreguem valor e de tomar medidas para fazer hedge ou transferir ativos existentes, não mais desejados. Na prática, contudo, pode ser inviável conceder direitos tão abrangentes. Mas a concentração nos aspectos econômicos pode ajudar os bancos a criar as estruturas necessárias. Como os bancos dependem de oferecer uma variedade de serviços aos seus clientes, sempre haverá sensibilidade à transação de créditos ou à recusa de renovação de uma linha, duas coisas que condizem com a abordagem de asset mana-gement. Embora a realidade da venda cruzada não possa ser desconsiderada, a questão da “propriedade” sobre os ativos determina a maneira como as decisões são tomadas e quem será responsabilizado. Por exemplo, o administrador da carteira de crédito poderia recusar um empréstimo, devido à insuficiência de retorno ajustado pelo risco; mas se o crédito for designado de “chamariz”, uma outra unidade de negócios (a que ficará com o lucro dos negócios futuros) estará disposta a transferir recursos ou criar uma promissória interna no valor da diferença. Na prática, tem sido difícil implementar essa receita nos bancos. A alocação dos direitos de decisão e a questão de como precificar e transferir empréstimos internamente estão começando a ser abordadas. Por exemplo, apenas cerca de 10% dos bancos indicaram que o administrador da carteira de crédito tem “propriedade” exclusiva sobre os empréstimos. E mais de 50% mostraram que a propriedade sobre os créditos cabe a uma “parceria entre a administração de carteira e a unidade de linha”. Para examinar a questão dos direitos de tomada de decisão, o levantamento da Rutter Associates perguntou o que aconteceria se a receita projetada de uma transação proposta fosse inferior à exigida pelo administrador da carteira. Cerca de um quarto dos bancos informou que a unidade de negócios proponente pagaria a diferença (entre a receita projetada e a receita exigida) ao administrador da carteira — ou seja, o direito de decisão cabe ao administrador da carteira. Por outro lado, cerca de 40% dos bancos indicaram que quem decidiria, quanto à realização ou não da transação, seria o proponente — em outras palavras, o direito de decidir cabe à unidade de linha. Os outros 30% disseram que o proponente criaria uma “Promissória Interna”, o que nos parece uma maneira mais suave de alocar os direitos de tomada de decisão ao administrador da carteira. Implementação do gerenciamento de carteira de crédito. Em “Ferramentas para Reformar Carteiras de Crédito” (janeiro de 2003), foi descrito como a venda e o trading de empréstimos, os derivativos de crédito e a securitização de ativos podem ser usados para gerenciar a carteira de crédito. O levantamento pesquisou o uso dessas ferramentas e todos os bancos e investidores institucionais responderam que compram e vendem empréstimos no mercado secundário. Apenas um dos bancos e um dos investidores afirmaram não usar derivativos de crédito, o que significa que mais de 90% os empregam para gerenciar a carteira de crédito. Apenas quatro dos bancos e um dos investidores (menos de 25%) declararam não usar securitização de ativos para gerenciar a carteira (novamente, observou-se que esses resultados referem-se a uma pequena amostra de instituições). Avaliação de empréstimos. Atualmente, os empréstimos costumam ser precificados por meio de um sistema em “grade”, ou seja, diversos índices financeiros do devedor e informações sobre as características da linha determinam um ponto, numa grade de spreads de crédito. Em algumas instituições, essa grade é complementada por informações quanto ao retorno sobre o capital, as quais sugerirão se o spread da grade é apropriado, devido às premissas que o banco adota em relação a uso e custo do capital – em outras palavras, um piso de retorno para a transação. Mas quase 90% dos bancos entrevistados revelaram que fazem marcação a mercado (ou ao modelo) de seus ativos de crédito ou têm planos para tal. É importante observar que, desses 90%, menos da metade (cerca de 40%) indicaram que pretendem usar a avaliação por marcação a mercado/modelo (m-m) para fins de demonstração de resultados. A maioria indicou que usa ou pretende usar avaliações m-m para fins de gerenciamento de risco ou outros objetivos de MIS. Como hoje os verdadeiros preços de mercado somente são observáveis, sobre uma pequena parcela dos devedores e linhas, diversas instituições estão desenvolvendo modelos mais sofisticados de precificação de crédito. Tais modelos empregam as técnicas “sem arbitragem” que estão associadas ao mercado de derivativos. E usam com eficácia uma probabilidade de inadimplência “neutra em relação ao risco”, implícita nos dados de mercado, em vez de uma probabilidade “empírica” de inadimplência baseada em dados históricos. Esses modelos também incorporam, explicitamente, as opções embutidas nos ativos de crédito, ou seja, a opção do devedor em assumir um compromisso ou pagar antecipadamente uma obrigação.2 Embora esteja claro que o enfoque moderno de gestão de carteiras obriga os bancos a optarem pelos modelos livres de arbitragem, ainda há muitas dificuldades práticas para sua implementação. Modelos e dados de crédito. Apenas um dos bancos e um dos investidores institucionais afirmaram não empregar um modelo de carteira de crédito (mais uma vez, ressaltamos que se tratavam de grandes instituições). No que se refere aos mais de 90% que disseram usar modelos de carteira de crédito, nosso interesse voltou-se para a identificação dos modelos empregados e para os dados utilizados para alimentá-los. A maioria dos bancos relatou usar modelos de fornecedores — 50% afirmaram que seu principal modelo de carteira de crédito é o Portfolio ManagerTM da KMV e 20% optaram pelo CreditManagerTM do RiskMetrics Group como modelo primário. Apenas 25% declararam ter desenvolvido internamente o modelo principal de carteira de crédito. Por outro lado, a maioria dos investidores institucionais afirmou usar modelos desenvolvidos internamente. Cerca de metade dos bancos e dos investidores institucionais assegurou usar os EDFsTM da KMV como principal medida de probabilidade de inadimplência. Pouco menos de um terço declarou usar estudos de migração de bônus e cerca de 15% afirmaram usar dados internos de migração de carteiras. Menos de 10% indicaram usar probabilidades de inadimplência implícitas na estrutura de prazos dos spreads. Pouco mais de um terço dos bancos e dos investidores institucionais citaram estudos setoriais como a principal fonte de dados sobre recuperação, em caso de inadimplência, enquanto pouco menos de um terço disseram se valer de análises de agências de rating, como fonte primária de dados. O restante declarou empregar análises internas de baixas (um quinto dos entrevistados) e bases de dados de terceiros. Recomendação de Cautela Observamos, anteriormente, que os administradores de bancos costumam gerenciar diversos objetivos, o que lhes dá certa desvantagem, em relação aos investidores não-bancários. Esses objetivos podem ser numerosos, incluindo metas de retorno sobre o ativo e sobre o capital regulador, receitas incrementais por relacionamento e posicionamento no mercado. Alguns deles condizem com a maxi-mização do valor agregado, outros não. Para que os bancos se comportem como asset managers com referência à carteira de crédito, é preciso que mantenham a concentração sobre o objetivo primário da maximização do lucro econômico. Isso não implica o desaparecimento dos demais objetivos e restrições. Mas, maximizar o lucro econômico constitui a base para a implementação de um custo para as restrições e de um valor para a realização de diferentes objetivos, a fim de que a administração possa tomar as melhores decisões possíveis. Notas 1. Os resultados do levantamento original foram publicados na edição de dezembro de 2000 da revista Credit. Uma planilha com os resultados para download pode ser obtida no endereço:www.creditmag.com/dec00/Aggregated%20Survey%20Results.xls 2. Tanto a Algorithmics quanto a KMV desenvolvem modelos de precificação de empréstimos.
© 2001 by RMA e Rutter Associates. Charles Smithson é sócio-gerente e Gregory Hayt é titular da Ruther Associates, uma empresa de consultoria em gerenciamento de risco com sede em Nova Iorque. O Web site da Rutter Associates pode ser encontrado no endereço www.rutterassociates.com
A Risk Management Association (RMA) é uma associação internacional de serviços financeiros profissionais. Para informações, e-mail acauley@rmahq.org; para assinar The RMA Journal visite o site www.rmahq.org/Ed_Opps/pubs/journalad.htm
