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Revista Tecnologica de Crédito
Não Permita que seus Clientes Virtuais se Transformem em EstatísticasEdição 34
Muito já se escreveu sobre a questão da conquista e fidelização de clientes. O bom senso determina que manter um cliente já existente é muito menos dispen-dioso do que conquistar novos. Esta é uma grande verdade tanto na área bancária quanto em qualquer outra. O Novo Mundo dos Serviços Financeiros Sob a Perspectiva da Competitividade O desafiante mundo novo dos serviços financeiros foi moldado por dois fenômenos importantes: a aprovação da Lei Leach-Bliley e seus efeitos sobre as barreiras tradicionais; e a aceitação da Internet, pelos clientes dos bancos, como um canal de distribuição viável. Hoje, a maior competição que os bancos enfrentam não é a de outros bancos, ou pelo menos não de bancos tradicionais. Alguns dos mais ávidos concorrentes ao compartilhamento do bolso do cliente são empresas que estão aptas a vender diferentes produtos financeiros por meio de suas redes de clientela. Um bom exemplo é a American Express. Atualmente, milhões de portadores de cartões da American Express confiam na organização e a respeitam como sendo uma prestadora de serviços confiável e que considera prioridade máxima os interesses de seus clientes. A American Express está fazendo um marketing agressivo junto à sua base, vendendo diferentes produtos a seus clientes, desde obrigações de alta rentabilidade (junk bond) a seguros empresariais, passando por planos de previdência privada. A MBNA, a GE e a Merril Lynch são exemplos de empresas que estão entrando agressivamente em novos segmentos do mercado, com enormes recursos e força mercadológica. Com o crescimento da utilização de serviços online por pessoas com mais de 40 anos de idade, os bancos passaram rapidamente a encarar produtos transacionáveis via Internet como uma necessidade e não mais um luxo. Construindo ou adquirindo, operando com seu processador básico ou com um provedor independente de serviços, praticamente todos os bancos estão se movimentando para criar ou melhorar a capacidade de fornecer a seus clientes um website transacional. A Psique do Usuário da Internet Embora não haja um perfil definido das pessoas que usam a Internet para operar seus serviços bancários e financeiros, há algumas características em comum que — se identificadas e compreendidas — podem ajudar os bancos a maximizar seu apelo a esse pequeno grupo, porém, de crescimento acelerado. Algumas características comuns: 1. Tendem a ser jovens (menos de 40 anos) ou mais idosos — aposentados ou aposentados que ainda estão ativos (acima de 55 anos)1. Este segundo grupo pode ser especialmente atraente, pois geralmente dispõe de ativos passíveis de investimento e do tempo necessário para dedicar-se à tomada de decisões. 2. Ainda que a Internet não seja seu principal canal de distribuição, eles defendem bravamente seu direito de usar o canal quando assim desejarem. 3. Querem ficar tranqüilos para procederem suas transações online, mas quando necessitam ajuda, desejam que ela seja imediata e não exija esforços. Foram condicionados pelas AOLs, Amazons e Wells Fargos partindo da premissa de que suporte 24 horas por dia, 7 dias por semana, é um direito e não um privilégio. 4. Não têm medo de usar o “chat” (sala de bate-papo virtual) como meio de buscar e obter ajuda, seja para utilizar as funções do website, seja para lidar com as questões transacionais centrais. 5. Estão propensos a se preocupar menos com o histórico e o legado do prestador de serviços financeiros e mais com a funcionalidade, facilidade de uso e características desse importante canal de distribuição. Estatísticas Amargas Um estudo recente demonstrou que cerca de um em cada dois cliente que começam a usar o Internet banking abandonam o canal por se sentirem frustrados. De acordo com um levantamento realizado pela empresa de pesquisas Cyberdialogue2, os dois motivos mais freqüentemente citados para esse abandono são: “é muito complicado” e “o atendimento ao cliente é falho”. Possivelmente os bancos não se dêem conta de que o cliente talvez não consiga navegar pelos produtos na Internet, mas um número surpreendentemente elevado de altos executivos desses estabelecimentos de crédito nunca navegou em seus próprios websites. Uma característica comum entre empresas bem sucedidas na Internet é o atendimento ao cliente 24 horas por dia e 7 dias por semana (ou próximo disso). Os prestadores de serviços financeiros online bem sucedidos sempre dão cobertura ao importantíssimo período entre o jantar e a hora de dormir, tanto para as pessoas físicas quanto para executivos de pequenas empresas. A maioria dos community banks não oferece atendimento ao cliente além de seu horário regular de funcionamento ou pouco mais do que isso (das 8:00 às 20:00.). Assim, o grupo de cliente que esperava contar com suporte direto não consegue acessá-lo quando mais o necessita. Opções Diversos modelos de atendimento podem ajudar os bancos em seus esforços de prestar serviços ao cliente pela Internet, cada qual com diferentes estruturas de custos e benefícios: 1. Negócio costumeiro Suporte no horário tradicional, o que, para a maioria dos bancos, se aproxima muito do horário regular de funcionamento. 2. Negócio costumeiro mais suporte do fornecedor do website. Suporte usual ao cliente acrescido do suporte genérico oferecido pelo provedor de soluções de Internet em relação à navegação pelo website e seu uso. 3.Suporte terceirizado dedicado, sem integra-ção. O banco opera com um prestador terceirizado de serviços de atendimento ao cliente para dar suporte a todos os canais de distribuição. O agente é treinado para representar o banco, fazer algumas perguntas e realizar algumas funções de atendimento, sem integração plena com a plataforma de atendimento do banco. 4. Suporte terceirizado dedicado e integrado. O representante terceiri-zado de atendimento ao cliente (customer service representative - CSR) oferece as mesmas funções que os CSRs internos. Esse modelo pode ser útil para absorver o excesso de chamadas durante o horário regular de funcionamento e todas as chamadas depois que os CSRs internos do banco tiverem encerrado o expediente. Compreendendo as Mudanças Sempre há alterações a serem feitas quando são tomadas decisões desse teor. A maioria das instituições de menor porte já se encontram à vontade com o conceito, mas é preciso estar alerta às seguintes questões: • Segurança dos dados e integridade do sistema. Apesar dos riscos há algumas vantagens evidentes na terceirização — pelo menos parcial — da função de atendimento ao cliente: • Manutenção da capacidade de competir com grandes bancos e com outras instituições não-bancárias. Avaliar a Totalidade das Opções Embora a terceirização não esteja generalizada, é uma opção cada vez mais viável para instituições de pequeno e médio portes. Permite que os grandes talentos dos bancos concentrem-se nas questões primordiais da concorrência em um desafiante mundo novo, cada dia mais populoso e complexo. Notas 1.Segundo a Net Value USA, uma empresa de pesquisas internacionais sobre usuários da Internet, a porcentagem que utiliza serviços financeiros via Internet na faixa etária entre 50 e 64 anos de idade é 50 por cento maior (18%) do que indivíduos da mesma idade que navegam pela Internet em outros assuntos. 2. www.cyberdialogue.com
© 2000 RMA. Theodore A. Rosen é Diretor da Área de Serviços Financeiros da Procall Solutions, Inc., de Blue Bell, Pennsylvania. A Procall Solutions fornece a bancos geração/agendamento, suporte terceirizado a clientes, gerenciamento de instalações e consultoria em call center. Rosen pode ser contatado por e-mail, no endereço trosen@procallonline.com .
• Sigilo e privacidade.
• Garantia de qualidade.
• Comunicação entre os CSRs terceirizados e o banco.
• Evitar custos e obsolescência.
• Manter os custos variáveis.
• Preservar as habilidades e a atenção da administração.
A RMA- Risk Management Association é uma associação internacional de serviços financeiros profissionais. Para informações, e-mail acauley@rmahq.org ; Para assinar The RMA Journal visite o site www.rmahq.org/Ed_Opps/pubs/journalad.htm