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Revista Tecnologia de Crédito

Conhecimento: O Mais Valioso dos Intangíveis
Edição 34

Quando era funcionário de um banco de grande porte, o autor supervisionou um estudo sobre perdas com empréstimos que tinha por objetivo prevenir problemas futuros. Os resultados são hoje tão úteis para os bancos quanto o foram para a instituição responsável pela análise, no início da década de 90.

Um dos muitos desafios com que se deparam, hoje, os profissionais da área bancária é também um dos mais importantes: incorporar as lições aprendidas com os prejuízos registrados no passado. Embora cada ciclo econômico tenha características próprias, devido às diversas forças que neles operam, os veteranos da área bancária podem afirmar que as lições fundamentais se mantêm inalteradas. E, ainda, que compartilhar esta mensagem com seus colegas mais jovens pode ser inútil.

Crédito, Opus 101

Quaisquer que sejam as circunstâncias do momento, um negócio de crédito básico é inalterável. Em síntese, um empréstimo resulta da interação entre o gerente de relacionamento e seu cliente. Os instrumentos com o quais os gerente de relacionamento orquestra a transação estão relacionados com o conhecimento, a microcultura de crédito de sua unidade de negócios, a qualidade da carteira, as políticas do banco e a visão estratégica corporativa. Assim, como o sucesso de um concerto depende do clima, da platéia, da acústica e de outros fatores, a sinfonia do gerente pode desafinar por causa de uma grande quantidade de fatores externos que afetam o setor, além de mudanças econômicas regionais e globais. As perdas com empréstimos resultam da desconexão com um ou mais desses fatores internos ou externos.

A História de Um Banco

Nos anos 90, um banco regional com US$ 30 bilhões em ativos (a subsidiária americana de um grande banco global) reconheceu a necessidade de captar seu aprendizado coletivo e integrá-lo ao sistema de conhecimento da organização. A administração do banco reconheceu uma verdade simples: é preciso saber por onde se foi para saber para onde se está indo. Começou, então, a mudar o ambiente de cultura de crédito e a implementar uma ferramenta de auditoria de decisões administrativas.

Em 1994, a presidência do conselho do banco autorizou um estudo aprofundado — uma autópsia, na verdade — mais de US$1 bilhão em baixas registradas entre 1989 e 1993. O objetivo era impedir a repetição dos fatos. O rumo para que a equipe compreendesse o passado e aceitasse a transformação da cultura de crédito do banco, por meio de iniciativas fundamentais de correção, foi possibilitado pela quantificação da crise. (De acordo com o Office of the Comptroller of the Currency, aquela foi a única instituição financeira a realizar uma análise introspectiva tão aprofundada e crítica, embora muitos outras tivessem passado por experiências semelhantes.)

O estudo começou pela formação de uma pequena (1,5 integrantes) força-tarefa na unidade de gerenciamento de risco. Essa área independente não estivera envolvida com a tomada de decisões durante o período da crise. Sua segregação em relação à linha, inclusive as áreas de solução, permitiu que a pesquisa fosse objetiva.

Uma abordagem ao conhecimento, alavancado em múltiplas frentes integrou a técnica de análise de crédito, auditoria e reengenharia tecnológica. Como o sistema de informações gerenciais do banco estava mais voltado para a captura do que para a análise de dados, criou-se uma base de dados para obter informações qualitativas e tirar diversos instantâneos da carteira quantificada de perdas em empréstimos. Por meio de uma análise aprofundada dos arquivos de crédito, suplementada por entrevistas, cada empréstimo foi dissecado para que se registrassem os fatos e o raciocínio por detrás dos números. O objetivo era transformar os dados constantes dos arquivos, juntamente com a experiência e a sabedoria das pessoas, em uma ferramenta útil.

A equipe do banco foi altamente cooperativa e estava ansiosa por aprender com os erros do passado. Desde o início, garantiu-se ao pessoal que não se tratava de uma caça às bruxas, mas de um exercício de aprendizado. Com efeito, a análise não registrou os nomes de quem quer que fosse. Isso deixou as pessoas à vontade e as predispôs a fornecerem os detalhes necessários.

A amostra

Os créditos da amostra representam um corte dos setores em que houve perdas em empréstimos entre 1989 e 1993. Deu-se maior ênfase à compreensão das questões ligadas a baixas de grande monta. O estudo discutido a seguir é composto por onze principais setores afetados. Deve-se observar que nem todos os setores e nem todas as divisões do banco sofreram perdas com empréstimos. E as conclusões certamente refletem bem o que aconteceu em outros bancos regionais dos Estados Unidos.

Fontes do setor1 indicam, que mais de 30% dos bancos de grande porte (com mais de US$ 2 bilhões em ativos) passaram por uma crise nos anos 80. A crise deveu-se a mudanças que começaram na década de 60 — desregulamentação, que levou à desinter-mediação, comprometimento dos bancos com o crescimento em termos de lucro por ação e experiências alavancadas e disseminadas pelo setor (empréstimos a países em desenvolvimento, funding de imóveis comerciais e aquisições alavancadas) e aumento da concorrência representada pelas instituições financeiras que não são bancos.

Ao examinar as perdas com empréstimos, descobriu-se determinada tendência nos padrões de raciocínio e nos ciclos de negócio. Um estudo das perdas com empréstimos assemelha-se à dissecação do coração de um banco. Essas perdas não se registram isoladamente; pelo contrário, elas refletem a saúde de todas as disciplinas funcionais. As principais conclusões foram:

1. Análise de crédito

Na amostra, os principais fatores ligados às baixas estavam relacionados a uma avaliação inadequada de crédito. A análise dividiu os fatores causais em internos, isto é, registrados dentro da organização, e externos relacionados ao devedor e ao ambiente econômico geral (ver Apêndice I).

A análise das perdas da amostragem revelou que a due diligence (definida como coleta de informações) geralmente estava registrada nos arquivos de crédito. Havia informações em volume suficiente para a tomada de decisão. Os erros estavam principalmente na análise, ou seja, na interpretação dos dados e nas conclusões obtidas a partir das informações disponíveis em 73% dos créditos da amostra. Por exemplo, procedia-se à análise setorial, mas ela não estava submetida a um raciocínio crítico. A tendência era a de se dar ênfase aos pontos fortes e desprezar as verdadeiras fraquezas.

Percebeu-se um conhecimento inadequada da atividade fundamental do cliente em 48% dos créditos analisados. Observaram-se deficiências (63% dos créditos da amostra) existentes desde o início do relacionamento. Isto levou a fragilidades na estrutura dos empréstimos (53% dos créditos da amostragem) e, mais adiante, na capacidade do banco em executar a garantia. Nesses casos a garantia tornava-se, na melhor das hipóteses, uma ferramenta de negociação. O valor mínimo obtido em 31% dos créditos da amostra também destacou as dificuldades de execução.

A amostra indicou falha em syndication (28%) na forma determinada pelos responsáveis pela aprovação. Os riscos existentes desde a origem foram ampliados nos casos em que não se registrara reação apropriada aos alarmes antecipados (56% dos créditos amostrados).

Da perspectiva externa, a má administração por parte dos devedores (89% dos créditos da amostragem) destacou sua incapacidade de fornecer projeções realistas (61%) e a incapacidade do banco de analisá-las da forma devida. Falta de controle (46%) e de experiência na administração da empresa (44%) incluem questões sucessórias. No middle market, o impacto potencial de uma nova estrutura de administração que venha com a segunda geração — um fator preponderante — não foi claramente compreendido.

Todos estes fatores viram-se potencializados pela economia, o que é evidenciado por uma queda da demanda por produtos (52% dos créditos da amostra). Falhas de caráter e de integridade da administração e/ou do proprietário (38% dos créditos da amostragem) contribuíram para essa queda. Também foram observados a mescla entre recursos pessoais com os da empresa e o subseqüente desvio de fundos.

2. Transações garantidas

Historicamente, os bancos regionais oferecem principalmente empréstimos garantidos e cuidadosamente monitorados a empresas privadas do middle-market. Mais adiante, contudo, alguns nichos expandiram-se para a área bancária dos centros financeiros. A cultura primária de empréstimos garantidos perdurou durante os anos 80. Com isso, a maioria das baixas (94% da amostra) referiu-se a transações garantidas, apesar do monitoramento implícito que elas exigiram.

Os créditos na amostra de perdas em empréstimos indicaram que a segurança decorrente das transações garantidas permitiu ao banco operar com alguns devedores de alto risco (30% dos créditos da amostragem). Fontes setorizadas2 indicam que o setor bancário, de modo geral, sentiu que a probidade de muitos devedores decaiu durante a década passada. As conclusões desse estudo sustentam esse ponto de vista.

3. Crescimento dos devedores

Empreendedores e pequenas empresas contribuíram muito para a expansão verificada nos anos 80. Esse crescimento foi financiado pelo crédito bancário e pela exploração dos mercados de capitais, inclusive com novas emissões de Ofertas Públicas Inicias (IPOs). Nesse cenário, os créditos da amostra demonstraram a falta de conhecimento sobre as causas do crescimento progressivo das empresas, incluindo a estrutura apropriada de capital.

O impacto do crescimento excessivo é ilustrado pelas empresas abertas estudadas na amostra de perdas em empréstimos (ver Apêndice II). Também foram identificadas semelhanças em algumas empresas fechadas controladas por investidores de grande porte ou institucionais. Como seria de se esperar após uma IPO, a administração geralmente dedicava-se a manter elevado o preço das ações. Quando os administradores registravam um considerável aumento do fluxo de caixa, expandiam-se (100% das companhias abertas da amostra), entrando, algumas vezes, em atividades diferentes da original. Nos créditos analisados, os administradores das empresas tomadoras não puderam assimilar o crescimento (30%). Não dispunham de controles adequados e por vezes lhes faltava a experiência necessária. A expansão encobria os prejuízos. Fraudes administrativas (30%) foram em alguns casos consideradas como tentativas de superar as tendências negativas.

O financiamento por endividamento de empresas em crescimento não foi apropriado. No caso de muitas das empresas da amostra, a dívida financeira operava como capital acionário ou em seu lugar. Em alguns casos, assumia-se diretamente uma posição acionária e/ou financiavam-se empréstimos para aquisições por meio de dívida bancária, de tal maneira que o patrimônio próprio do investidor era mínimo. Em algumas transações imobiliárias, havia propensão a conceder crédito contra capital social a ser obtido, ao invés de fluxo de caixa. A precificação deixava de refletir os maiores riscos. Em alguns casos, a garantia eram as ações e não podia ser corretamente monitorada. Por exemplo, era difícil fazer marcação ao mercado de ações com restrições.

4. Carteira

A carteira de crédito do banco na amostra de perdas com empréstimos exibiu altos níveis de exposição agregada, de concentração setorial e de expansão para além de seus mercados geográficos. Essas perdas se verificaram principalmente na carteira de project finance portfolio, uma anomalia em relação ao core business do banco.

Note-se que há correlação entre o risco e o crescimento de uma carteira. É difícil obter crescimento superior ao do PIB sem assumir riscos adicionais. Ademais, é difícil isolar-se de mudanças estruturais que se verificam no setor e nas principais economias regionais atendidas.

5. Estratégia

A economia dos Estados Unidos mudou na década de 80 e cresceu de forma significativa. O setor viu-se marcado pelas expectativas gerais do mercado quanto ao crescimento progressivo e, por uma expectativa mínima, quanto a uma eventual correção. Nesse período, a carteira do banco cresceu consideravelmente, tanto por meio da aquisição de novas contas quanto pelo aumento do volume no que se refere a clientes já existentes.

A análise dos créditos constantes da amostra de perdas com empréstimos apresenta uma falta de conhecimento dos fundamentos econômicos subjacentes, inclusive da ciclicidade dos diferentes setores. A reação às mudanças do mercado foi lenta. O posterior impacto do crash de 1987 não foi claramente compreendido por algum tempo. Nos créditos da amostragem, uma média de 56% do volume bruto original foi objeto de baixa.

6. Aprovação

A cultura de crédito não se demonstrou consistente em toda a organização. Ocasionalmente, deixou de haver acompanhamento das condições estabe-lecidas pelos responsáveis pela aprovação. Em alguns casos, o relacionamento com o cliente sobrepôs-se à qualidade de crédito e aos aspectos econômicos subjacentes das transações.

Gerações anteriores de profissionais da área bancária haviam sido influenciadas pelo crash e pela Grande Depressão havidos na década de 20. Mas os anos 80 foram um período de crescimento elevado; uma economia estável que passou apenas por altas e baixas corretivas sem grande significado e não sofreu quaisquer grandes catástrofes. Os bancos foram, assim, induzidos a acreditar que o setor era imbatível.

Conclusões do Estudo

Os profissionais da área bancária admitem que precisam acertar em 99,5% dos casos; a margem para erro é muito pequena. Nesse contexto, extrair conhecimento e desenvolver meios para prever a expectativa de perdas é essencial. Treinamento adequado com integração coesa entre todas as disciplinas existentes num banco abre caminho para aumentar os lucros.

Emergiram do estudo diversos fatores-chave de orientação para evitar grandes perdas na carteira de empréstimos ao middle market. Eles encontram-se resumidos abaixo e explicados em maiores detalhes no Apêndice III.

Treinamento

“Aprendizado sem reflexão é desperdício de esforço; reflexão sem aprendizado é perigoso” (Confúcio, 551 - 479 a.C.). Evitar perdas com empréstimos exige programas de treinamento que desenvolvam sólidas habilidades técnicas e analíticas. Os gerentes de relacionamento precisam de ferramentas de aprendizado para melhorar seu raciocínio crítico e desenvolver sua visão periférica. Um maior conhecimento leva a níveis de confiança mais elevados e reforça a capacidade do banco em recusar imediatamente maus negócios. A eficácia dos programas de educação continuada deve ser testada periodicamente.

Num momento em que o setor bancário comercial se alinha à comunidade de investment banking, a aplicação de técnicas de corporate finance se faz necessária para a área do middle-market. A avaliação realista da análise de crédito deve levar em consideração não só a economia regional, mas agora— e cada vez mais — a global. Durante esforços de marketing, os gerentes devem estar cientes das limitações à cobrança impostas por estruturas e fiadores, especialmente numa situação de falência.

É preciso levar em conta todos os aspectos de valoração e gerenciamento das garantias reais, para assegurar a viabilidade da transação como um todo, independentemente do valor do bem dado em garantia. Seminários constantes sobre questões jurídicas manterão os gerentes de relacionamento a par dos tópicos relevantes. A abordagem analítica deve dar maior ênfase ao entendimento do crescimento dos devedores. É importante que os gerentes de relacionamento agucem constantemente suas habilidades de identificação das estruturas de capital dos devedores do middle-market.

Estratégia

Do ponto de vista estratégico, os bancos precisam concentrar-se em objetivos prudentes, de longo prazo e que proporcionem rendimentos apropriados, ao invés de enfatizarem o curto prazo.

Gestão de Carteiras

Monitoramento contínuo das concentrações na carteira e esclarecimento do seu posicionamento nos diversos nichos permitirão que o banco mude rapidamente seu foco ao menor indício de ocorrência de aglomeração excessiva.

Os profissionais da área precisam enfatizar a gestão prudente de carteiras por meio do equilíbrio entre crescimento e qualidade do ativos, ao mesmo tempo em que têm em mente a mutável realidade econômica e competitiva. Empresas de alto crescimento que abriram recentemente seu capital por meio de Ofertas Públicas Iniciais merecem atenção especial. Por vezes, falta aos administradores a habilidade necessária para transformar uma organização empreendedora numa empresa de administração profissional

Os arquivos de crédito contêm enormes volumes de conhecimento. Dissecando os dados e examinando os fatores causais, uma instituição inteligente pode transformar um episódio negativo em uma plataforma de aprendizado. O setor tem acesso limitado a dados de análise de tendências de empresas de capital fechado. Na medida em que a economia dos Estados Unidos cresce graças às pequenas e médias empresas, surge a necessidade de acompanhar esses dados.

A avaliação da carteira por meio de estratégias de rating de risco deve ser expandida para que também exerça monitoramento através de fatores qualitativos quantificados. A reciclagem de conhecimento das áreas de solução para a linha de frente aguçará a capacidade dos gerentes de relacionamento para reagir rapidamente a tendências negativas e para identificar sinais de alerta antecipado.

Para os bancos, a mensuração extra do risco e sua análise são necessárias não apenas para a gestão de carteiras, mas também para desenvolver flexibilidade no aprimoramento dos índices do balanço num mercado dinâmico. Um destes mecanismos para gerenciamento do balanço e diversificação de riscos pode ser a securitização de empréstimos ao consumidor. A captação de informações analíticas, suplementada pela eventual padronização da documentação dos empréstimos, poderia superar os obstáculos culturais e acelerar o deslocamento do setor em direção à padronização.

Processo de aprovação

A tomada de decisões deve estar baseada em análises realizadas por profissionais experientes que conheçam a filosofia, as expectativas e a política do banco. A comunicação entre os responsáveis pelo crédito e as unidades de negócio gera uma cultura de crédito forte. O monitoramento da independência das aprovações reforça a integridade do processo de aprovação como um todo.

Automação

O refinamento de processos por meio da automatização de funções da linha é um meio para se aprimorar os índices de eficiência. O processo de crédito deve ser desenvolvido tendo por meta oferecer ferramentas analíticas automatizadas em todos os níveis. Embora a automação faça parte integrante do ambiente analítico atual, a análise precisa ser filtrada pela ótica do julgamento e da experiência. A análise computadorizada sem julgamento pode ofuscar tanto o analista quanto a administração.

A era pós-automação clama por profissionais da área que possam ver além do registro de dados estatísticos. Existe a necessidade de registrar aspectos analíticos e desenvolver uma “meta de conhecimento”. Perder conhecimento significa perder dinheiro. A automação pelo gerenciamento de dados de informações qualitativas pode tornar o processo de julgamento — a reação instintiva — ainda mais poderoso.

Altos níveis de automação em determinados produtos, como carteiras de cartão de crédito, permitiram ao setor realizar engenharia financeira criativa. Ampliar essas técnicas para que atinjam o middle-market e os grandes empréstimos corporativos levará a eficiências de mercado, especialmente naquele secundário de negociação de empréstimos.

O que se conseguiu com a conquista do conhecimento?

A experiência do banco na conquista do mais valioso dos imponderáveis — o conhecimento — permitiu que a instituição compreendesse e aceitasse as lições do período em que sofreu com as perdas em empréstimos. Essencialmente, o banco quantificou a experiência e transformou a sabedoria de seus empregados em uma valiosa ferramenta de aprendizado. Ao disseminar as conclusões por toda a organização do banco, conferiu a seus funcionários o conhecimento de tomada de decisões administrativas, cristalizando, assim, a importância de se ter, constantemente, medidas corretivas e melhorias em todos os níveis.

Apêndice I Principais Características de Risco As principais características de risco foram padronizadas para identificar as tendências na amostra de créditos que registraram baixas entre 1989 e 1993. A quantificação baseia-se na freqüência de ocorrência.
Internas Deficiência de análise de crédito: a) na origem (73%) b) relativa ao setor (63%) c) incapacidade de compreensão da atividade fundamental do cliente (48%) d) análise de estrutura financeira (44%) e) expansão para mercados pouco conhecidos (38%) f) análise constante (25%) • As deficiências em análise de crédito levaram a fragilidades na estrutura do empréstimo (53%) • Incapacidade de reagir aos sinais de alerta antecipado (56%) • Proteção secundária inadequada, concentrada principalmente em análise de insuficiência de cobertura por fiador (31%) —não foram quantificadas nesta análise falhas de documentação. • Falhas na execução de instruções específicas e falta de atendimento a condições primárias de aprovação: ausência de syndication/venda para o nível adequado (28%) • Não foram identificadas falsidades deliberadas ou omissões de fatos materiais.		Externas No que se refere ao devedor/ambiente: • A principal “categoria” entre os fatores externos foi má administração: (89%) a) projeções irreais com investigação falha (61%) b) falta de controle (46%) c) falta de experiência e questões sucessórias (44%) d) mudanças na administração (14%) e) fragilidade da capacidade financeira (11%) Não foram identificados problemas trabalhistas. • A fragilidade estrutural destacou a incapacidade de se confiar na garantia, na medida em que, em todas as linhas setoriais, houve casos em que se obteve o valor mínimo (40%) • Questões ligadas à integridade pessoal (fraqueza do devedor) (38%) • Expansão do devedor para mercados pouco conhecidos e/ou aquisição de atividade não relacionada à original (30%) • Queda de demanda/preço (ciclo econômico, setorial, etc.) (52%)
Apêndice II Companhias Abertas
O impacto do crescimento excessivo é ilustrado pelas companhias abertas analisadas. • A maioria abrira seu capital há menos de 10 anos por meio da emissão de uma IPO. • Todas tinham caixa considerável disponível. • Todas expandiram-se, muitas por meio de aquisições. • 30% ocultaram prejuízos por meio da expansão. • 10% apresentaram aspectos de fraude administrativa. • A maioria era de propriedade parcial de seus administradores.
Apêndice III Fatores Chave de Orientação Como evitar grandes perdas numa carteira de empréstimos do middle-market.
Treinamento Feedback • Estude as “lições aprendidas” junto com os gerentes de empréstimo e os demais envolvidos no processo de maneira prática, por meio do estudo de casos atualizados. • Realize workshops sobre “talentos básicos” para reforçar o histórico das tendências do momento. • Realize “provas” periódicas para determinar o conhecimento que seu pessoal tem das questões chaves. Crédito • Habilidade analítica e de sondagem para ampliar a visão periférica e entender: Finalidade do Empréstimo - Diferença entre necessidades e desejos do cliente. - Fontes de fluxo de caixa e pagamento. - Estrutura de capital apropriada. - Conceitos de corporate financing e investment banking aplicados ao middle market. - Passivo contingencial. - Impacto da contração e do crescimento, especialmente no que se refere a empresas que tenham aberto recentemente seu capital. - Análise do downside para que se inclua o custo da subscrição (taxa fixa, atrasos de pagamento, juros perdidos). - Ciclos de produto e de negócio. - Movimentos “contrários” fora da faixa normal. • Capacidade para detectar alertas precoces e reagir a eles. • Estudo da abordagem analítica ao financiamento do capital social e assemelhados. Empréstimos Garantidos • Compreensão de todos os aspectos da avaliação da garantia real e da administração no dia-a-dia. • Conhecimento dos regulamentos que afetam cada setor específico. Garante • Certifique-se de que os gerentes de relacionamento tenham um entendimento aprofundado das questões ligadas a garantias e aos garantes. • Compreenda as limitações aplicáveis às garantias, especialmente no que se refere à cobrança no âmbito da falência. - Entenda a difirença entre limite e garantias gerais • Certifique-se de que a análise financeira pessoal inclua avaliação de risco. • Busque garantias reais. Setor • Análise setorial para preencher a lacuna entre teoria e prática e para compreender: - Tendência da economia e projeções - Ciclos de negócio e de produto. - Oferta/demanda. • Expansão do foco da economia regional para a global. Verificação • Aprimore as técnicas de sondagem para verificação bancária. • Amplie a capacidade de discernimento da estratégia de redução de exposição de outros bancos. • Reforce os meios de avaliação da administração, inclusive questões ligadas a estilo de vida. Empréstimo Especializado	• Conhecimento prático de: - Financiamento de aquisições. - Transações voltadas para projetos. - Aquisições alavancadas. - Processo de expansão de desenvolvedores. Jurídico • Compreenda os aspectos jurídicos ligados a: - Função de agência - Passivo de empréstimo. - Documentação - Estrutura de holding. • Realize workshops constantes sobre “habilidades básicas” para reforçar o conhecimento destas questões. Outras Disciplinas Estratégia de Longo Prazo • Concentre-se em objetivos prudentes de longo prazo que proporcionem rendimento apropriado, ao invés de estratégias e políticas que dêem ênfase ao rendimentos elevados no curto prazo. • Esclareça o posicionamento no mercado nos diferentes nichos. Estratégia Organizacional •Senso de orgulho corporativo, auto-confiança e níveis adequados de conhecimento. • Permita e exija a tomada final de decisões de crédito no patamar da linha de frente, já que esta representa o papel de principal “entrada”. • Enfatize a distinção de responsabilidades entre os aprovadores de Crédito e a linha de frente. • Enfatize a entrada antecipada de “consultores” especializados (no que se refere a transações que envolvam imóveis e aquisições e quando surgirem tendências negativas). Aprovação • Reforce a independência na tomada de decisões ao invés de tomar decisões com base no instinto grupal do setor. • Desencoraje a dependência excessiva de fontes de consulta internas ou externas. • Aprove com base nos aspectos econômicos e não em pré-aprovação, predisposição ou pressões vindas de cima. Impeça que os relacionamentos sejam mais importantes do que a qualidade de crédito e os aspectos econômicos subjacentes da transação. • Compreenda o perigo que há em acelerar o processo de aprovação de uma transação. • Avalie a necessidade de pedidos freqüentes de “prorrogação de prazos” — um indício de problemas. Gestão de Carteira • Concentre-se em obter e manter ativos de alta qualidade a partir de sua geração. • Entre lentamente em novos nichos, após um estudo cuidadoso. Equilibre o desenvolvimento da carteira com a capacidade interna da instituição (níveis de conhecimento e recursos). • Avalie constantemente as concentrações em carteira e os agregados por relacionamento (inclusive setoriais, geográficos, pró-perfil de risco, porte da transação e precificação). • Amplie a análise para que reflita o impacto de mudanças em outras partes da carteira (inter/intra/setorial/de relacionamento).		• Desenvolva estratégias de saída adequadas para os ativos de pior desempenho, inclusive uma ligação entre a linha de frente e os gestores de empréstimos/aprovadores de crédito. • Estabeleça os limites na geração, do ponto de vista da carteira, para garantir a integridade das políticas ou modifique-as para que se adeqüem às necessidades do negócio. • Certifique-se de que haja aplicação padronizada dos ratings de crédito. • Desenvolva um sistema de alerta precoce: manual ou automatizado. • Inclua: - Os “custos de inadimplência” ao precificar empréstimos de alto risco (como os assemelhados a capital social). - Na precificação, as bases de capital de risco devem refletir plenamente os riscos. - Analise a carteira de companhias abertas para determinar os riscos de crescimento ampliados por Ofertas Públicas Iniciais. Processo de Crédito • Concentrando-se na retenção de conhecimento e na análise interativa de dados, avalie todo o processo de crédito para automatizar: - Toda as fases do Relacionamento, da geração à manutenção, passando pela - aprovação: * Prospectos * Documentação * Redações de crédito *Processamento de empréstimos/ histórico da conta - Exceções - Formato fixo de estrutura de transação que permita maior customização na medida do necessário. - Informações setoriais comparadas, com os principais índices. - Tendências de carteira. - Tendências fundamentais da economia. • Ofereça uma fonte manual (biblioteca) ou automatizada para coleta de informações setoriais e de marketing. • Incentive o compartilhamento de informações na organização. Pessoal • Contrate pessoas com experiência apropriada e que sejam adequadas à atividade. • Equilibre remuneração, motivação e giro. • Aumente as oportunidades e o entendimento por meio de rotações periódicas (tanto do pessoal de linha de frente quanto do graduado). • Certifique-se de que os gerentes compreendam plenamente as filosofias, expectativas e a política do banco. • Desenvolva critérios realistas de mensuração de produtividade. Medidas do Dia-a-Dia • Analise constantemente as tendências quanto a decisões por meio de uma amostra representativa de Perdas em Empréstimos. • Integre as técnicas de análise de crédito, auditoria e reengenharia à tecnologia. • Proporcione feedback à administração para permitir um ajuste fino constante do processo de crédito. • Enfatize a importância da pesquisa.

As mudanças estruturais das economias global e regional são irreversíveis. Os desafios para o setor bancário e para os bancos que quiserem ser bem sucedidos será maximizar as sinergias e manter padrões prudentes de crédito num mercado cada vez mais interdependente, tecnoló-gico e globalizado. O ambiente competitivo de hoje exige que os bancos sejam low cost providers, onde cada empréstimo e cada gerente deve gerar valor para o banco. A reciclagem contínua de conhecimento, por meio da informação, pode tornar-se um exercício eficiente em termos de custos, ao mesmo tempo que inclui em toda a organização o ambiente desejado de cultura de crédito.

Referências

1 CATES, David. “Value-Building Lessons of the 1980s”, RMA Journal of Commercial Lending, setembro, 1993.

2. MCGOVERN, John. “Why Bad Loans Happen to Good Banks”, RMA Journal of Commercial Lending, fevereiro, 1993.

©2001 RMA. Atualmente, Anju P. Bhargava é Consultora. Antes disso, passou 20 anos predominantemente em grande instituições financeiras, nas áreas de gestão de crédito e risco, gestão de empréstimos e relacionamento e consultoria em reengenharia de processos e estratégia. Além disso, é Professora Adjunta de Gestão da Organização na Rutger’s Graduate School of Management. Bhargava pode ser contactado por e-mail : APBhargava@aol.com .
A RMA- Risk Management Association é uma associação internacional de serviços financeiros profissionais. Para informações, e-mail acauley@rmahq.org ; Para assinar The RMA Journal visite o site www.rmahq.org/Ed_Opps/pubs/journalad.htm

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