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Revista Tecnologia de Crédito
Gerenciamento de Carteira: O Presente e o FuturoEdição 34
Na edição nº 33 foi publicado o artigo “O Crédito não Pode se Apoiar na Tradição”, que analisa os vetores das revolucionárias mudanças nos processos tradicionais de abordagens estratégicas da gestão de risco de crédito e da infra-estrutura de tecnologia, dando ênfase aos ratings internos. Este artigo complementa o anterior, apresentando detalhes e direcionando o foco para a mensuração do risco. Tendências no Gerenciamento de Carteiras Quase todas as organizações iniciaram a reavaliação de suas estratégias e táticas de gerenciamento de exposições de crédito. Embora os modelos de negócio resultantes variem consideravelmente, essas organizações têm os seguintes itens em comum: > Centralização do gerenciamento de exposições Qual a proporção da centralização da responsabilidade pela originação, precificação e minimização das exposições ao risco de crédito? O gerenciamento do risco de crédito pode estar baseado em modelos centralizados de gestão que consideram o risco de mercado, gerenciamento de ativo/passivo e câmbio. O foco maior será mantido nas transferências internas de risco e na distinção entre vendas e precificação. As decisões sobre centralização de risco são fundamentais para obter processos eficazes de gestão para a consolidação nas ações de banking, seguros e trading. Por outro lado, o crédito pode continuar descentralizado nos negócios personalizados e voltados para o mercado local ou quando a natureza heterogênea dos credores determinar a inviabilidade da gestão centralizada. A chave do sucesso é a harmonia entre a estratégia do mercado, região, credores e cultura. > Minimização do risco ativo Muitas instituições já reduziram o número de créditos problemáticos mantendo-os em processo de recuperação, para poderem transferir o risco para investidores em títulos da dívida distressed. A minimização do risco ativo (por meio, por exemplo, de derivativos de crédito) desloca essa decisão em direção à originação. A liquidez e a disponibilidade de minimizantes de risco têm aumentado velozmente. O uso de securitizações de crédito certamente aumentará à medida que as instituições mantiverem o foco nas restrições à alavancagem. Entretanto, muitas instituições vêm percebendo que seus antigos sistemas estão dificultando a formação de carteiras ideais. > Tomada de posições artificiais Muitas instituições estão optando pelo risco de crédito direto, por meio de posições artificiais, principalmente cestas de derivativos de crédito. A precificação desses meios pode ter desempenho superior ao de produtos de crédito mais tradicionais. O crescimento acelerado dessa atividade reforça a vitalidade do desempenho dos métodos de mensuração, exigindo consistência na medição dos retornos econômicos para diferentes instrumentos. > Modelos de capital botton-up Embora a precificação baseada no risco e a mensuração do desempenho ajustada pelo risco tenham prevalecido (ainda que não tenham sido ativamente apoiadas) por anos, muitas instituições estão adotando modelos de negócio que favorecem a utilização mais ativa dessas ferramentas. O maior destaque é para o uso de modelos que avaliam o retorno do capital pelo relacionamento com o cliente. Seleção e gerenciamento de ativos de clientes estão sendo empregados para melhorar o retorno do risco de crédito. Definição de Gestão de Carteira Muitas organizações implementaram ou estão implementando departamentos de gestão de portfólio. As funções e responsabilidades dessas seções, contudo, variam consideravelmente. > Identificação Muitos grupos de “gestão de carteira” têm como principal objetivo divulgar exposições consolidadas de crédito por meio do uso de modelos de mensuração menos quantitativos. Sua meta é evitar surpresas. Muitas despesas relacionadas a créditos problemáticos decorrem de concentrações excessivas de determinados devedores, ratings, regiões geográficas, setores etc. Os relatórios detalhados sobre as carteiras podem diminuir concentrações indevidas. > Análise Partindo do modelo de identificação, muitos grupos de gestão de carteira estabeleceram modelos quantitativos de exposição de risco agregado. Esses modelos avaliam o porte do risco, oferecendo excelentes medidas relativas e razoáveis medidas absolutas. Eles são primordiais para os testes de estresse, para as reservas contra perdas de crédito e para as tomadas de medidas de desempenho ajustadas pelo risco. > Otimização Finalmente, os grupos de gestão de carteira usam e fornecem ativamente derivativos de crédito e securitizações para administrar ou proceder a ajustes entre as características de risco e retorno da carteira. Muitas instituições estão adotando a seqüência identificação-análise-otimização, uma vez que ela proporciona a construção fundamental. Questões Comuns Embora existam diferentes tipos de gestão de carteira, todas elas enfrentam desafios semelhantes: > Controle dos lucros e prejuízos A principal questão para qualquer atividade de hedging de carteira na empresa é o controle sobre os lucros e prejuízos decorrentes dessa medida. A dúvida consiste em se alocar os resultados às linhas de negócio ou mantê-los na corporação. > Múltiplos pontos de originação de risco Outra tendência comum é fazer com que a atividade de crédito proceda de diferentes pontos. A exposição direta ao crédito se origina nas atividades de banking, seguros e trading, freqüentemente pela utilização dos mesmos instrumentos financeiros. Isto é especialmente comum em bancos estrangeiros que dispõem de pessoas jurídicas independentes para os diferentes produtos. Em muitos casos a infra-estrutura de crédito dos diferentes negócios carece de organização eficaz. > Alinhamento organizacional Uma dúvida comum é sobre a localização do gerente de carteira. A Risk Management and Regulatory Practice da Ernst & Young observou que em organizações, cuja meta principal é identificação ou análise a linha de comunicação mais comum é com o gerente de crédito Se a meta for a otimização de risco e retorno da carteira, a linha de comunicação passa a ser a de negócio. Entretanto, as áreas de negócios têm encontrado dificuldade em obter a anuência das áreas políticas para suas iniciativas. > Maturidade dos modelos Os dados de entrada dos modelos de carteira (ver Figura 1) apresentam grandes desafios, entre os quais estão: Figura 1 • Ratings Maior número de graduações de risco. • Perda em caso de inadimplência Separação da probabilidade de inadimplência e da recuperação em dois ratings distintos. • Utilização em caso de inadim-plência. Emprego, no curto prazo, de mar-cadores genéricos (mas consistentes no setor); as soluções de longo prazo precisam de mais dados e pesquisa. • Correlação Emprego de modelos baseados no patrimônio líquido e em fatores. • Matriz/filial Eliminação da hierarquia interna entre matriz e filiais e busca por soluções universais. > Consumidor – middle market – comercial A maioria das discussões sobre gestão focalizou o risco de grandes empréstimos comerciais para os quais existem dados públicos, estão disponíveis alguns dados sobre perdas e as estratégias de minimização de risco são plausíveis. No que se refere ao mercado consumidor, a diversificação natural conduz a um grande número de ativos homogêneos, um scoring de crédito preciso, um grande histórico de dados e um mercado maduro de securitização, proporcionando um ambiente sólido para o gerenciamento de carteiras. As discussões mais lentas referem-se às pequenas empresas e ao middle-market. As questões ligadas ao volume de dados existente para mensuração da exposição são particularmente importantes; mas uma observação cautelosa sobre a preci-ficação, baseada no cliente e a respeito do capital, pode ser valiosa. O Modelo de Negócio Futuro Um modelo de negócio futuro (ver Figura 2) poderá ter os seguintes atributos: •Retorno sobre o capital baseado no cliente será a principal medida de desempenho ajustada pelo risco. Figura 2 •Crescimento das receitas ou do faturamento líquido pode ser restringido por requisitos de capital baseados em ativos que aumentem a demanda por atenuantes de risco (especialmente securitizações). •Transferências internas de risco usadas para centralizar o gerenciamento da exposição a ativos de crédito que apresentem risco. •Iniciativas setoriais capazes de levar ao desenvolvimento de dados de entrada mais precisos e confiáveis para mensuração da exposição. A pressão das partes interessadas na gestão do risco de crédito fará com que as instituições invistam consideravelmente em práticas administrativas de portfólios. As instituições que alinharem esses investimentos às iniciativas estratégicas de negócio obterão retorno muito maior sobre seus investimentos do que as que acreditam serem eles um mero encargo regulador.
© 2000 RMA e Ernst & Young LLP. Hank Prybylski é sócio da Risk Management and Regulatory Practice da Ernst & Young. As opiniões e os pontos de vista apresentados no artigo são do autor e não refletem, necessariamente, os da Ernst & Young LLP. Prybylski pode ser contatado por e-mail no endereço lawrence.prybylski@ey.com.
Relação direta com a probabilidade de inadim-plência.
Acompanhamento do histórico de migração.
Ferramentas objetivas (de scoring e prospectivas) para complementar o processo de rating.
Uso de garantias reais ou escriturais no curto prazo; uso de porcentagens diretas no longo prazo.
Acompanhamento do histórico de recuperação por tipo de garantia real e/ou prioridade.
Necessidade de segregação de produtos para explorar diferenças de correlação.
Corporativo x middle market.
Rating alto x rating baixo.
Testes de estresse das premissas de correlação.
A RMA- Risk Management Association é uma associação internacional de serviços financeiros profissionais. Para informações, e-mail acauley@rmahq.org ; Para assinar The RMA Journal visite o site www.rmahq.org/Ed_Opps/pubs/journalad.htm